Comment redonner confiance à une équipe ? Voici un exemple concret, qui montre comment un manager a su restaurer la confiance dans son équipe, pour contaminer positivement progressivement tout le site industriel qu’il dirige…

Le contexte d’une équipe en perte de confiance

Sur un site industriel où le patron est omni présent (compétent, et hyperactif, il est prompt à trouver des solutions sur tous les problèmes qu’on lui présente), le Comité de Direction est constitué de personnes compétentes et actives elles aussi, mais qui passent beaucoup par leur patron pour arbitrer leurs différents, trouver des solutions et finalement le laisser décider à leur place.

Les autres collaborateurs de l’entreprise sont également consciencieux et dévoués, mais n’osent pas prendre d’initiative, et en cas de problèmes se contentent d’en informer leur hiérarchie sans proposer de solution. Evidemment, tout le monde se plaint d’avoir trop de travail.

Pourtant, les Directeurs estiment que leurs collègues ne donnent pas tout le potentiel et pourraient facilement gagner en productivité, notamment s’ils ne passaient pas autant de temps à se plaindre et à critiquer ce qui vient de la Direction, laquelle finit par entretenir le sentiment désagréable d’être un peu seule à « tirer la charrette ».

Des actes de vandalisme et d’incivilité finissent même par confirmer un climat tendu, où tout le monde commence à se méfier… de tout.

Comment la Direction va-t-elle pouvoir « lâcher prise », et donner sa confiance, à des personnes, qui à tous les étages de la pyramide illustrent leur manque d’autonomie ?

A Retenir

• Le manager a initié un séminaire pour renforcer la délégation et l’efficacité collective.
• Un Comité de pilotage transverse a été créé pour consulter les employés sur le terrain.
• Les collaborateurs ont proposé des améliorations concrètes pour plus d’autonomie et de responsabilité.
• Le climat social s’est amélioré, avec une diminution notable des arrêts maladie.
• La confiance collective s’est transformée positivement grâce à l’initiative managériale ascendante.
• Faire confiance est considéré comme un don initial essentiel au processus de changement.

Un dispositif pour restaurer la confiance

1ère étape – Déléguer pour restaurer la confiance

Ce dirigeant décide d’un séminaire pour son équipe de direction, centré sur la délégation et l’optimisation de l’efficacité du travail d’équipe, en demandant à chacun d’en proposer les objectifs et l’agenda détaillé. Il demande ensuite à un noyau de trois personnes d’en faire la synthèse et de proposer à l’équipe un plan de travail pour les deux jours. Lors d’une réunion préliminaire, le groupe entier se met ensuite d’accord sur la forme des délivrables qui seront à produire ensemble lors de ce séminaire.

Ce projet est ensuite soumis au manager, qui le valide et prévient qu’il ne viendra qu’à la fin du séminaire pour prendre connaissance des décisions du groupe.

2ème étape – Restaurer la confiance en consultant le terrain

Quelques mois plus tard (et après quelques progrès significatifs du manager et de son équipe), le Comité de Direction nomme un Comité de pilotage transverse pour conduire une consultation d’un échantillon de personnes motivées, représentatives de toutes les fonctions et de tous les métiers sur le site.

Ces personnes sont invitées à se réunir trois fois de façon autonome trois par trois, pour proposer des améliorations concrètes qui favoriseront plus d’autonomie, plus d’initiatives et de responsabilité individuelle.

Le Comité de pilotage remet à chaque trinôme un guide d’auto animation pour optimiser chacune de leurs trois réunions. Des synthèses des compte rendus de ces réunions sont publiées dans l’entreprise et des réunions du comité de pilotage se tiennent spécifiquement pour proposer au Comité de Direction comment mettre en œuvre les actions prioritaires.

3ème étape – Un grand séminaire réunissant 1/3 des effectifs du site

Au bout de quelques mois, un séminaire réunissant 60 personnes (un tiers de l’effectif du site), examine et enrichit les recommandations produites par la consultation en trinômes. Il en ressort une très forte mobilisation et une grande détermination partagée à faire changer les choses tous ensembles.

Quand en fin de ce séminaire un délégué du personnel s’adresse à la Direction pour mettre en garde de ne pas décevoir les attentes du personnel, le manager répond avec un sourire chaleureux que personne ne sera déçu puisque ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui vont mettre en œuvre leurs propositions, et vérifier leur pertinence.

Pendant plusieurs mois, l’instance de management de cette démarche ascendante (puisque l’énergie est sollicitée de bas en haut, du terrain vers la hiérarchie) sera le Comité de pilotage, à qui il apportera son meilleur soutien…

Transformation radicale de la confiance collective

En l’espace de quelques mois, cette entreprise est passée d’une morosité générale, avec fréquents préavis de grève, et de nombreux accidents du travail, à un climat social infiniment plus agréable. Le nombre d’arrêts maladies a diminué de moitié en six mois.

Plusieurs indicateurs de résultats ont progressé. Les managers intermédiaires ont souhaité participer à des formations management et le Comité de Direction a opté pour une démarche de test 360 d’équipe, pour continuer à faire progresser sa maturité collective.

Dans cet exemple, on voit comment les fondements de la confiance ont été posés au travers de méthodes qui prennent appui sur la base de la pyramide, permettant ainsi au sommet de l’édifice de cesser de suppléer aux soi-disant « manques » de celle-ci…

Il s’agit là d’une « conduite du changement », qui modifie les positions en changeant les appuis, pour transformer les attitudes.

Alors de nouveaux comportements peuvent éclore naturellement, là où précédemment il était nécessaire de mettre beaucoup de pression pour n’obtenir que des résultats décevants.

Donner sa confiance en premier

Pour qu’une telle démarche puisse être ne serait-ce qu’envisagée, il faut déjà que le dirigeant « donne » sa confiance au partenaire qui l’accompagnera dans l’organisation d’une telle transformation.

A la limite, d’ailleurs, ce don initial est si précieux qu’on pourrait presque dire que c’est lui donne l’impulsion à tout le dispositif qui sera mis en place.

En effet, faire confiance est d’abord un don, avant d’être éventuellement un bon placement. Parfois, il faut bien investir sa confiance, au risque de ne pas en obtenir de retour.

Peut-être parfois, faut-il savoir aussi « miser pour voir », et en quelque sorte amorcer la pompe en prenant l’initiative de la générosité ?

Donner sa confiance en premier plutôt que d’attendre des preuves peut sembler contre-intuitif dans un monde où la prudence est souvent valorisée. Pourtant, cette posture peut se révéler non seulement plus humaine, mais aussi plus stratégique, notamment en entreprise et dans les relations interpersonnelles. Voici pourquoi :

Donner sa confiance crée un effet miroir.

« Le meilleur moyen de se faire confiance, c’est de faire confiance. » – Ernest Hemingway

Quand on offre sa confiance spontanément, on déclenche souvent chez l’autre un désir d’en être digne. C’est ce que montre l’effet Pygmalion : nos attentes influencent les comportements de ceux à qui elles s’adressent.

Une étude menée en 1968 par Rosenthal et Jacobson a démontré que des élèves présentés à tort comme « prometteurs » à leurs professeurs ont effectivement vu leurs résultats s’améliorer. L’attente positive agit comme une prophétie autoréalisatrice.

Dans une équipe, faire confiance peut inciter un collaborateur à donner le meilleur de lui-même, justement parce qu’on a parié sur lui.

Donner sa confiance instaure une dynamique de coopération.

Attendre des preuves, c’est souvent instaurer une relation de soupçon. Ce type de posture provoque chez l’autre une forme de retenue, voire de défense.

À l’inverse, accorder sa confiance en premier crée un climat d’ouverture. Cela donne envie de s’impliquer, de prendre des initiatives, d’oser.

Chez Netflix, les employés peuvent prendre autant de vacances qu’ils le souhaitent. Cette liberté repose sur une confiance initiale. Pourtant, ils en prennent à peine plus que dans les entreprises classiques. Parce qu’ils se sentent responsables.

Donner sa confiance est un acte de leadership moderne.

Cela suppose une part de vulnérabilité. Et cela demande du courage. Mais ce courage est contagieux.

Brené Brown, chercheuse en sciences sociales, montre que les leaders capables d’exposer leur vulnérabilité génèrent plus d’engagement et d’impact. Celui qui fait confiance donne un signal fort : il croit au potentiel de l’autre, avant même qu’il ait été démontré. C’est une marque de considération.

Faire confiance permet de gagner du temps et de l’énergie.

Contrôler chaque détail, attendre la preuve à chaque étape, cela prend du temps. Cela épuise. Cela ralentit.

Faire confiance, c’est parier sur l’autonomie. C’est accepter que des erreurs se produisent, mais que leur coût est souvent inférieur à celui du contrôle permanent.

Selon une étude de Gallup (2022), les entreprises qui favorisent une culture de confiance constatent une productivité supérieure de 21 % et un turnover réduit de 25 %. Le coût de la méfiance est élevé. Celui de la confiance, bien placé, est rentable.

Attendre des preuves enferme dans une relation défensive. Donner sa confiance ouvre sur une dynamique de responsabilité partagée. Cela ne veut pas dire être naïf, mais faire un pari stratégique sur la qualité humaine.

Et si, dans bien des cas, la preuve ne venait qu’après… parce que la confiance l’avait rendue possible ?

La confiance renforce le sentiment de sécurité psychologique

Indispensable à l’engagement et à la santé mentale des collaborateurs.

• Exemple : un collaborateur qui peut dire « je ne sais pas » ou « j’ai besoin d’aide » sans peur de jugement travaille dans un environnement sain.

Certaines entreprises placent la confiance au cœur de leur culture. Cela se voit dans les rituels, les modes de décision, les manières de coopérer.

• Exemple : chez Decathlon, les magasins ont une grande autonomie dans la gestion locale. La confiance managériale se traduit en agilité opérationnelle.

• Indicateur : le « Trust Index » utilisé dans le classement Great Place to Work repose justement sur cette dimension.