A Retenir

• Le pouvoir structure profondément les relations et décisions au sein des comités de direction (CODIR).
• Les jeux de pouvoir reposent sur l’influence, l’information et la qualité des alliances internes.
• Des rôles implicites comme stratège de l’ombre ou faiseur d’alliance émergent dans chaque CODIR.
• Jeux de pouvoir bien gérés stimulent la performance, mais peuvent générer des coûts cachés importants.
• Le coaching aide à rendre conscient, clarifier et pacifier les dynamiques de pouvoir organisationnel.
• Accepter et canaliser ces dynamiques renforcent la cohésion et l’efficacité collective des dirigeants.

Le pouvoir, une force invisible qui structure les relations

Au cœur de chaque organisation se joue un spectacle fascinant et souvent invisible : les dynamiques de pouvoir au sein du comité de direction.

« Le pouvoir est partout ; il vient de partout », écrivait Michel Foucault. Dans les comités de direction (CODIR), cette force n’est jamais neutre. Elle ne se limite pas aux fiches de poste ou aux organigrammes.

Elle se joue dans les regards, les silences, les alliances, les mots choisis ou retenus, dans les décisions visibles comme dans les décisions différées.

Derrière les présentations PowerPoint et les débats stratégiques se déploient des mécanismes complexes d’influence, d’alliance et de rivalité qui déterminent bien souvent le destin de l’entreprise plus sûrement que les analyses de marché.

Selon une étude de McKinsey Global Institute (2021), 67% des décisions stratégiques en entreprise sont influencées par des considérations politiques internes plutôt que par des critères purement économiques. Cette réalité, longtemps occultée par le discours managérial officiel, mérite d’être analysée avec lucidité pour mieux comprendre les ressorts véritables du fonctionnement organisationnel.

Comprendre les dynamiques de pouvoir, c’est mettre de la conscience sur l’inconscient collectif d’une organisation. C’est ouvrir les yeux sur ce qui contraint, anime, freine ou favorise les décisions stratégiques. Et c’est, pour un coach, un levier clé de transformation managériale.

Anatomie des Jeux d’Influenc

Statistiques et constats : le pouvoir perçu vs. le pouvoir réel

Selon une étude menée par le cabinet Korn Ferry en 2022, 52 % des membres de CODIR estiment que les jeux de pouvoir internes freinent l’efficacité collective. Et pourtant, seulement 27 % d’entre eux déclarent en parler ouvertement.

Le pouvoir réel repose rarement sur le titre seul. Il s’appuie sur :

• La capacité à influencer les décisions hors des réunions formelles
• La proximité avec le ou la dirigeante
• La maîtrise de l’information stratégique
• La faculté à créer des coalitions durables

Les Sources Multiples du Pouvoir

Le pouvoir en comité de direction ne se résume pas à l’organigramme officiel. Il puise ses sources dans des réservoirs multiples et parfois contradictoires. French et Raven, dans leur typologie classique (1959), identifiaient déjà cinq bases du pouvoir : légitime, de récompense, coercitif, d’expertise et de référence. En contexte de comité de direction, ces bases se complexifient et s’entremêlent.

« Le véritable pouvoir, c’est de savoir ce que les autres ne savent pas. » – Michel Crozier

Le pouvoir informationnel constitue aujourd’hui l’une des clés les plus déterminantes. Le directeur financier qui maîtrise les flux de trésorerie détient souvent un pouvoir disproportionné par rapport à sa position hiérarchique. Une étude de Harvard Business Review (2020) révèle que 43% des directeurs généraux considèrent leur DAF comme leur conseiller stratégique principal, dépassant même le directeur de la stratégie.

Le pouvoir relationnel s’avère tout aussi crucial. Celui qui entretient les meilleures relations avec les actionnaires, les clients stratégiques ou les instances de régulation dispose d’un levier d’influence considérable. L’exemple d’Antoine Frerot chez Veolia illustre parfaitement cette dynamique : son réseau dans l’écosystème environnemental français lui a permis de s’imposer face à ses pairs lors des grandes orientations stratégiques du groupe.

Les Territoires Invisibles

Chaque membre du comité de direction délimite et défend son territoire d’influence, créant une géographie invisible mais bien réelle du pouvoir organisationnel. Ces territoires ne correspondent pas nécessairement aux périmètres fonctionnels officiels.

Le territoire d’expertise se manifeste lorsqu’un directeur devient la référence incontournable sur un sujet stratégique. Le directeur marketing qui maîtrise parfaitement l’écosystème digital peut ainsi étendre son influence bien au-delà de sa fonction initiale, notamment sur les questions de transformation digitale.

Le territoire d’accès concerne la proximité avec le dirigeant ou les instances de pouvoir supérieures. Une étude de Spencer Stuart (2022) montre que 58% des nominations au comité de direction sont influencées par la qualité de la relation personnelle avec le PDG, avant même les compétences techniques.

Cartographie des jeux de pouvoir : les rôles inconscients

Les membres d’un CODIR endossent souvent des rôles implicites. En voici quelques-uns, avec des exemples issus de l’observation de terrain :

1. Le stratège de l’ombre Il ne parle pas souvent en réunion, mais influence fortement les orientations en amont ou en aparté. Son pouvoir est feutré, mais déterminant.

Exemple : lors d’une décision d’investissement, c’est lui qui a convaincu le DG la veille, rendant le débat en séance presque superflu.

2. Le contradicteur loyal Il dit tout haut ce que certains pensent tout bas. Il est souvent perçu comme “râleur”, mais joue un rôle de régulation nécessaire.

« C’est encore moi qui vais passer pour le pessimiste, mais on n’a toujours pas mesuré l’impact RH de ce projet. »

✦ Citation : « Le désaccord loyal est un acte d’amour envers la vérité. » — Alain

3. Le gardien de la marque Il défend les valeurs historiques, la cohérence identitaire, parfois au prix de l’innovation. Il incarne la stabilité mais peut freiner l’évolution.

4. Le faiseur d’alliance Il excelle dans la diplomatie transversale. Il n’impose pas, mais rallie. Il fait consensus plus que clivage.

Exemple : Il reformule les tensions, arbitre les egos, propose un compromis vivable pour tous.

5. Le protecteur du DG Loyal jusqu’à l’aveuglement, il filtre les critiques, lisse les angles, et peut devenir un relais de déni collectif.

6. L’éclaireur critique Il pose les questions que personne n’ose. Il dérange, mais ouvre des portes.

✦ Citation : « Le vrai pouvoir est celui de poser les bonnes questions. » — Peter Drucker

5 jeux classiques au sein d’un comité de Direction

Le Jeu des Alliances Stratégiques

« Dans les grandes organisations, les alliances se font et se défont comme les saisons. » – Henry Mintzberg

Les alliances au sein du comité de direction obéissent à des logiques complexes mêlant intérêts stratégiques et affinités personnelles. L’alliance classique « Finance-Contrôle de gestion » contre « Commercial-Marketing » illustre ces dynamiques récurrentes.

Exemple concret : Chez Renault, durant l’ère Carlos Ghosn, l’alliance entre le directeur financier et le directeur de la stratégie permettait de contrebalancer le pouvoir traditionnel des « opérationnels » (production, commercial). Cette alliance s’est matérialisée par la mise en place de tableaux de bord financiers très détaillés qui renforçaient leur influence dans les arbitrages stratégiques.

Les données de Korn Ferry (2021) révèlent que 72% des comités de direction comportent au moins deux « blocs » d’alliance stable, modifiant substantiellement les rapports de force lors des prises de décision.

Le Jeu de l’Information Sélective

« L’information, c’est le pouvoir, et celui qui la détient fait la loi. » – Nathan Rothschild

La rétention ou la diffusion sélective d’informations constitue l’un des jeux de pouvoir les plus sophistiqués en comité de direction. Trois stratégies principales se dégagent :

La stratégie du « Last Minute » : Diffuser des informations cruciales juste avant les réunions pour empêcher une analyse approfondie par les pairs. Une étude de Boston Consulting Group (2020) montre que 34% des décisions en comité de direction sont prises sur la base d’informations communiquées moins de 24h avant la réunion.

La stratégie du « Noyage » : Noyer les informations importantes dans un flot de données secondaires. Le directeur des systèmes d’information qui présente 50 slides techniques pour masquer un dépassement budgétaire illustre parfaitement cette approche.

La stratégie de l' »Exclusivité » : Créer des cercles d’information restreints pour renforcer son pouvoir d’influence. Certains directeurs organisent des « pré-comités » informels pour préparer les décisions en amont.

Le Jeu de la Légitimité Technique

Dans un monde de plus en plus technique, la légitimité scientifique ou technologique devient un atout politique majeur. Le directeur R&D qui maîtrise l’intelligence artificielle ou le directeur juridique expert en réglementation européenne peuvent exercer une influence disproportionnée sur les orientations stratégiques.

Exemple : Chez Tesla, la légitimité technique d’Elon Musk lui permet d’imposer ses visions stratégiques face à des directeurs financiers pourtant très expérimentés. Sa maîtrise des enjeux technologiques rend difficile toute contestation de ses orientations.

Le Jeu des Ressources Budgétaires

« Dis-moi ton budget, je te dirai ton pouvoir. » – Peter Drucker

Le contrôle des ressources financières demeure l’un des leviers de pouvoir les plus tangibles. Selon PwC (2022), 45% des conflits en comité de direction portent sur l’allocation des ressources budgétaires.

Trois stratégies émergent :

• L’inflation préventive : Gonfler ses demandes budgétaires pour négocier ensuite
• La mutualisation stratégique : Proposer de financer des projets transverses pour étendre son influence
• La rétention de trésorerie : Sous-consommer son budget pour créer des réserves en fin d’exercice

Le Jeu de la Communication Externe

La capacité à influencer la perception externe de l’organisation confère un pouvoir considérable. Le directeur marketing qui entretient d’excellentes relations avec la presse économique ou le directeur des ressources humaines reconnu comme expert en transformation digitale disposent d’un levier d’influence non négligeable.

Statistique révélatrice : Une étude de Edelman Trust Barometer (2023) montre que 61% des parties prenantes externes jugent la crédibilité d’une entreprise à travers la qualité de communication de ses dirigeants opérationnels, et non plus seulement du PDG.

Le pouvoir comme énergie : de la rivalité à la vitalité

Les jeux de pouvoir sont inévitables, mais ils ne sont pas nécessairement toxiques. Tout dépend de leur niveau de conscience et de maturité.

Quand le pouvoir est subi, il produit des comportements de survie :

• Rétention d’information
• Auto-censure
• Sabotage passif
• Conformisme vide

Quand il est reconnu et travaillé, il devient :

• Une énergie de positionnement clair
• Une source de responsabilité partagée
• Un levier de dynamique constructive

✦ Statistique : Une recherche de MIT Sloan (2020) montre que les entreprises ayant une gouvernance interne transparente et un climat de confrontation bienveillante ont 25 % de chances en plus de réussir une transformation digitale majeure.

L’Impact sur la Performance Organisationnelle

Effets Constructifs et Destructeurs

« La politique d’entreprise est comme le cholestérol : il y en a du bon et du mauvais. » – Jeffrey Pfeffer

Les jeux de pouvoir ne sont pas intrinsèquement négatifs. Ils peuvent stimuler l’innovation, créer une émulation positive et améliorer la qualité des décisions par la confrontation des points de vue.

Une méta-analyse de 127 études menée par l’Academy of Management (2021) montre que les organisations avec des niveaux « modérés » de jeux de pouvoir (sur une échelle de 1 à 10, un niveau entre 4 et 6) affichent des performances supérieures de 12% à celles caractérisées par des niveaux très faibles ou très élevés.

Les Coûts Cachés

Cependant, les coûts de ces dynamiques peuvent être considérables :

• Coût temporel : 23% du temps des dirigeants est consacré à des activités politiques internes (étude Bain & Company, 2022)
• Coût décisionnel : Les décisions prennent en moyenne 34% de temps supplémentaire dans les organisations à forte politique interne
• Coût humain : 67% des démissions de cadres dirigeants sont liées à des conflits de pouvoir plutôt qu’à des désaccords stratégiques

Le rôle du coaching : décrypter, modéliser, faire respirer

Le coaching d’un CODIR ne cherche pas à supprimer les jeux de pouvoir. Il vise à en faire un objet de conscience partagée. Cela passe par :

• La mise en lumière des dynamiques implicites
• La clarification des intentions derrière les postures
• L’exploration des peurs, besoins, loyautés cachées

Le coach modélise un leadership fondé sur l’écoute, la régulation des tensions, la posture de service. Il agit comme un catalyseur de désidentification : sortir des rôles figés pour redevenir pleinement responsable.

Une séance type :

« Et si cette réaction vive de votre collègue était une peur de perdre sa place symbolique ? Qu’est-ce que cela vous fait toucher chez vous ? »

✦ Commentaire : Le coach invite à voir au-delà du comportement visible. Il travaille sur les archétypes en jeu, les blessures de reconnaissance, les zones de conflit non verbalisées.

Vers une écologie du pouvoir dans les instances dirigeantes

Le pouvoir peut être une ressource de transformation. Encore faut-il le remettre en circulation. Pour cela, plusieurs pistes concrètes :

• Instaurer des temps de parole réguliers sur la qualité des relations (feedback croisant)
• Accompagner les dirigeants sur leur propre rapport au pouvoir (coaching individuel)
• Créer un espace sécurisé pour les tensions (co-découverte, supervision de CODIR)

✦ Citation : « Le leadership, ce n’est pas d’avoir du pouvoir sur les autres. C’est d’avoir du pouvoir avec eux. » — Meg Wheatley

Un CODIR aligné, une entreprise qui respire

Les dynamiques de pouvoir ne sont pas un problème. Elles sont une invitation à grandir ensemble. Ce que le coaching rend possible, c’est une alchimie fine entre ambition et vulnérabilité, entre structure et intuition.

Quand les membres d’un CODIR osent se dévoiler, s’écouter vraiment, dire ce qu’ils taisaient depuis des mois, l’énergie collective se remet à circuler. Les décisions gagnent en clarté. L’engagement se renforce. Et le pouvoir cesse d’être un combat. Il devient une danse.

Accepter pour Mieux Maîtriser

« Ce n’est pas la conscience des hommes qui détermine leur être, mais au contraire leur être social qui détermine leur conscience. » – Karl Marx

Les jeux de pouvoir en comité de direction ne sont ni un accident ni un dysfonctionnement : ils constituent une dimension intrinsèque de toute organisation humaine complexe. La maturité organisationnelle consiste non pas à les nier ou les combattre, mais à les reconnaître pour mieux les canaliser vers des objectifs constructifs.

Les entreprises qui réussissent cette alchimie délicate transforment leurs tensions internes en énergie créatrice. Elles acceptent que leurs dirigeants soient des êtres humains avec leurs ambitions, leurs peurs et leurs stratégies d’influence, tout en créant les conditions pour que ces dynamiques individuelles servent l’intérêt collectif.

Dans un monde économique de plus en plus complexe et incertain, cette intelligence politique devient un avantage concurrentiel décisif. Car au-delà des business plans et des analyses stratégiques, ce sont souvent les qualités humaines et relationnelles des équipes dirigeantes qui font la différence entre le succès et l’échec organisationnel.

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Sources principales :

Bain & Company (2022), « Time Allocation Study of C-Suite Executives »

McKinsey Global Institute (2021), « Political Dynamics in Strategic Decision-Making »

Harvard Business Review (2020), « The CFO as Strategic Partner »

Spencer Stuart (2022), « CEO Succession Planning Study »

Korn Ferry (2021), « Power Dynamics in Executive Teams »

Boston Consulting Group (2020), « Decision-Making in Complex Organizations »

PwC (2022), « Executive Team Effectiveness Survey »

Edelman Trust Barometer (2023)

Institut Français des Administrateurs (2022), « Governance Effectiveness Report »

Academy of Management (2021), « Meta-analysis of Organizational Politics and Performance »

FAQ - Dynamiques de pouvoir en Comité de Direction (CODIR)

Comprendre et transformer les jeux de pouvoir pour renforcer l’efficacité collective

• Pourquoi le pouvoir joue-t-il un rôle aussi central au sein d’un comité de direction (CODIR) ?

  Le pouvoir structure profondément les relations et les décisions au sein du CODIR. Il ne se limite pas à l’organigramme ou au titre, mais s’exprime à travers l’influence, l’information détenue, la maîtrise de réseaux internes et la capacité à nouer des alliances. Ces dynamiques, bien que souvent invisibles, déterminent l’équilibre des forces et impactent l’efficacité collective.

• Quels sont les principaux types de pouvoir dans un comité de direction ?

  On distingue notamment le pouvoir légitime lié à la fonction, le pouvoir d’expertise, le pouvoir de référence (charisme, influence personnelle), le pouvoir informationnel (contrôle des données sensibles), le pouvoir de récompense ou de sanction, et le pouvoir relationnel basé sur les réseaux et alliances internes. Ces différentes bases s’entremêlent et varient selon les contextes.

• Comment les jeux de pouvoir se manifestent-ils concrètement au sein d’un CODIR ?

  Les jeux de pouvoir se traduisent par des alliances stratégiques, la gestion sélective de l’information, la recherche de légitimité technique, les combats pour le contrôle des budgets et la gestion de la communication externe. Ils apparaissent dans les discussions formelles comme dans les interactions informelles et influencent en profondeur la prise de décision et la dynamique collective.

• Quels rôles implicites peut-on observer chez les membres d’un CODIR ?

  Au-delà de leur titre officiel, les membres adoptent souvent des rôles non-dits :

  • Le stratège de l’ombre qui influence discrètement en coulisses,
  • Le contradicteur loyal qui ose la opposition constructive,
  • Le gardien de la marque attaché à l’identité,
  • Le faiseur d’alliance habile négociateur de consensus,
  • Le protecteur du dirigeant,
  • L’éclaireur critique qui pose les questions qui dérangent.

• Les jeux de pouvoir sont-ils forcément négatifs pour la performance de l’entreprise ?

  Non. Des dynamiques de pouvoir bien canalisées favorisent l’innovation, la confrontation des points de vue et un positionnement stratégique plus lucide. Selon une étude de l’Academy of Management, des jeux de pouvoir d’intensité « modérée » améliorent la performance de 12 % par rapport aux organisations très consensuelles ou excessivement politiques. Mais mal gérées, elles génèrent des coûts cachés en temps, énergie et engagement.

• Quels sont les principaux risques associés à une mauvaise gestion des jeux de pouvoir ?

  Parmi les principaux coûts cachés :

  • Perte de temps (jusqu’à 23 % du temps des dirigeants consacré aux jeux politiques selon Bain & Company),
  • Décisions ralenties (34 % plus longues en cas de tensions politiques internes),
  • Démissions ou désengagements causés par les conflits de pouvoir (67 % des départs de cadres dirigeants selon McKinsey),
  • Atmosphère de méfiance, rétention d’information, sabotages passifs.

• Comment le coaching peut-il aider un comité de direction à gérer ces dynamiques ?

  Le coaching de CODIR vise à rendre visibles les dynamiques implicites, clarifier les intentions, explorer les besoins et peurs non exprimées. Le coach crée un espace de sécurité pour les tensions, modélise l’écoute et aide à sortir de rôles figés. Il favorise la circulation de l’énergie, l’expression authentique et la responsabilisation partagée, au service de la cohésion et de l’efficacité collective.

• Quelles actions concrètes permettent de pacifier et de canaliser les jeux de pouvoir ?

  Il s’agit par exemple :

  • d’instaurer des temps réguliers de feedback et de parole sur la qualité des relations,
  • d’accompagner les dirigeants sur leur rapport personnel au pouvoir,
  • de créer un cadre sécurisé pour exprimer tensions ou conflits (supervision, co-construction),
  • de reconnaître la légitimité des différentes postures dans le collectif et les utiliser au profit de la dynamique d’équipe.

• Comment faire du pouvoir un levier positif de transformation collective ?

  Accepter que les dynamiques de pouvoir sont naturelles et inévitables. Le travail consiste à les reconnaître, les mettre en mots, et les canaliser consciemment pour servir l’intérêt collectif plutôt que les seuls intérêts individuels. Les organisations qui réussissent cette alchimie transforment leurs tensions internes en énergie créative, renforcent la confiance et la clarté des décisions.

• Pourquoi la maîtrise des jeux de pouvoir devient-elle un avantage concurrentiel aujourd’hui ?

  Dans un environnement économique incertain et complexe, la capacité d’un CODIR à gérer ses tensions internes, à valoriser l’intelligence politique et les compétences relationnelles, fait la différence. C’est ce qui permet d’aligner les ambitions individuelles et collectives, d’accélérer la prise de décision et de nourrir un climat de confiance propice à la réussite des transformations stratégiques.