A quoi peut bien servir un diagnostic d’équipe pour un coach, qui n’est pas sensé être un expert et qui a priori n’a besoin d’aucun outil pour opérer à « mains nues » ?

Un diagnostic d’équipe vous servira à ne pas vous fourvoyer avant même de commencer votre coaching, et à repérer par où challenger le cadre de référence du client. Vous savez, le cadre de référence, c’est ce qui lui a permis de se hisser au niveau où il est actuellement et qui l’empêche d’accéder au niveau du-dessus, dont il rêve et pour lequel il vous consulte… C’est cela même qu’il faut commencer par taquiner pour traiter le besoin réel du client (et souvent élargir sa demande).

Que saurez-vous faire en sortant de notre formation au coaching d’équipe ? Vous saurez traiter toutes ces situations très classiques !

A Retenir

• Le diagnostic d’équipe aide à identifier le besoin latent derrière la demande explicite du client.
• Poser un diagnostic d’équipe est essentiel pour éviter que le coaching ne dévie de ses objectifs.
• Une offre bien structurée crée immédiatement de la valeur pour le client et capte son attention.
• La formation enseigne à vendre efficacement une offre de coaching d’équipe pertinente.
• Un coaching d’équipe réussi est gratifiant pour le client et le coach.

Exercice de diagnostic d’équipe

Voici 11 exemples de demandes de clients. Amusez-vous à poser un diagnostic d’équipe éclair, en les classant en Terre, Eau, Air, Feu, selon le modèle du coaching de l’énergie. Vous verrez c’est très simple. Avec un peu d’habitude ce mini diagnostic d’équipe vous sera aussi familier que les tables de multiplication et vous repèrerez immédiatement comment créer de la valeur pour vos clients…

1. Mes N-1 et N-2 sont très techniciens. Chacun raisonne d’abord sur son périmètre. Nous allons changer d’organisation : comment en profiter pour faire naître une meilleure convivialité et plus de coopération transverse ?
2. Il nous manque une vision qui redonne du sens au quotidien. Nous avons besoin de souffle, pour nous redynamiser, même si les résultats sont là et qu’on fait nos budgets. Tous sont de bons experts et de bons soldats, mais je voudrais qu’ils soient plus entrepreneurs, plus co-responsables…
3. L’entreprise doit maintenant passer en mode productivité et rentabilité, à la veille d’une restructuration qui ne va pas tarder à nous tomber dessus. Le codir, refondu récemment, s’entend plutôt bien, mais il faut travailler l’engagement solidaire de tous et notre alignement face à nos N-1 et N-2
4. Notre groupe a racheté cette petite boite dont je prends la direction, et qui végétait depuis 2 ans. Chaque membre du précédent codir espérait secrètement qu’on lui confie la direction, ou qu’on rachète ses parts à bon prix. En fait, ils doivent rester à la même place, et se remettre au boulot, mais en changeant de modèle et de culture. Aidez-moi à les recentrer sur le nouveau projet d’entreprise et à leur apprendre à travailler en équipe.
5. On n’ose pas se dire les choses en face. En réunion tout le monde est d’accord, mais au moment de passer à l’action, il s’en trouve toujours un pour ne pas y aller, prétexter qu’il est débordé, etc… Et puis quand quelqu’un est débordé, il ne le dit pas, et on le découvre après, quand il yb a déjà eu des incidents. Que pourrait nous apporter un coaching d’équipe ?
6. Cette équipe startupe est super créative, elle va à fond sur tous les sujets. Mais nous avons grossi très vite, et nous avons besoin de nous structurer un peu, de mettre en place des process et une culture de l’écrit. On est presque trop réactifs. Si on veut accéder à des performances vraiment en rupture avec le pallier précédent, il faut apprendre à l’équipe à se concerter, à arrondir les angles de la communication, à ne pas s’envoyer de mails quand on peut se parler directement…
7. Le climat est excellent, les gens s’aiment bien est e connaissent depuis longtemps. Ceci dit, il y a peu d’innovation. Et j’ai l’impression parfois qu’ils n’osent pas me contre-dire. Ils sont toujours d’accord, avec moi et entre eux. mais on ne met pas toujours en oeuvre nos décisions. Et puis quand rien n’avance, je demande pourquoi, et là chacun m’exprime des réticences, des craintes…
8. Notre service comptable est très cloisonné. Chacun travaille dans son coin, avec le sentiment de ne pas être reconnu dans son travail par le reste de la boite. Ils apparaissent comme très décalés par rapport au reste de l’entreprise et ne se positionnent pas en business partners.
9. Les réunions du Codir sont super longues (une journée par semaine). Les sujets n’avancent pas, on parle de tout dans le désordre, depuis les gros investissements jusqu’aux cartes Total et aux notes de restaurants ! Le boss parle beaucoup, nombre d’entre nous ont leur laptop ouvert et font des mails discrètement.
10. Nous avons licencié et remplacé la moitié du personnel en 4 ans. Mais les résultats sont là : nous sur-performons ! Les primes n’ont jamais été aussi élevées que cette année, les gens me sont très reconnaissants. Mais il faut continuer à booster le système, sinon ils vont se rendormir, parce que si je ne leur remonte pas la clé dans le dos tous les mois, il n’y a rien qui se passe. Je voudrais que vous nous fassiez un séminaire électrochoc pour tout le réseau, et puis un suivi sur l’année pour le Comité commercial…
11. Mon prédécesseur sur cette usine était en place depuis 10 ans, très expert et très directif. L’ambiance n’était pas bonne, parce que les volumes baissent chaque année. En arrivant j’ai dû me séparer de 3 personnes au codir. Il y a encore quelques contentieux à aplanir et tout à construire de la dynamique de cette équipe

A quoi sert un diagnostic d’équipe ?

Savoir immédiatement repérer le besoin latent derrière la demande explicite, est une nécessité pour pouvoir tout de suite confronter le donneur d’ordre (patron ou DRH). Sinon le coaching part tout de suite de travers, et n’atteindra jamais les résultats en rupture et les changements espérés. Etre un pro du coaching d’équipe, ça commence tout de suite lors du premier entretien de briefe commercial.

Et après, il y a une manière de reformuler le besoin, puis de rédiger l’offre, en ayant préparé l’interlocuteur pendant le briefe à recevoir une offre qui le double sur sa droite, et fait vraiment la différence en créant tout de suite de la valeur pour lui.

A défaut de cette double précaution :

• vous ferez une offre percutante et pertinente, mais le client ne s’y reconnaîtra pas et il la rejettera (hélas !)
• vous ferez ce qu’il vous a demandé, et il n’obtiendra pas les résultats dont il rêvait (et dont il vous passait implicitement commande)

Comme vous le comprenez, le coaching d’équipe commence souvent par une confrontation. Après, le plus dur est fait…

Dans notre formation au coaching d’équipe, nous vous apprendrons entre autres à vendre votre offre : poser les bonnes questions pour vérifier votre diagnostic d’équipe, puis à reformuler au client ce que vous avez capté de la logique de fonctionnement de son équipe.

A ce stade, vous aurez déjà retenu son attention et laissé derrière vous les consultants qui ne sont pas de véritables coachs d’équipe. Nous vous apprendrons aussi à structurer votre offre et à faire mouche dans vos arguments. Là vous aurez toute chance de remporter l’affaire.

Enfin et surtout, vous vous entraînerez à adopter la posture la plus pertinente en fonction de chaque phase de votre coaching et à maîtriser les tours de mains pour réussir vos missions. Un coaching d’équipe qui réussit c’est super dynamisant pour le client, mais aussi très gratifiant pour vous.

Les bénéfices d’un bon diagnostic d’équipe

Un diagnostic d’équipe est bien plus qu’un simple outil d’analyse : c’est un levier de transformation. Réalisé avec finesse, il permet d’objectiver des perceptions, de révéler des dynamiques invisibles, et d’ouvrir des espaces de dialogue qui ne s’ouvriraient pas spontanément.

Voici les principaux bénéfices d’un diagnostic d’équipe, en contexte managérial :

Clarifier les forces et les points de tension

Un diagnostic bien mené permet d’identifier les points d’appui (cohésion, clarté des rôles, confiance, communication fluide…) et les irritants invisibles (non-dits, désalignements, silos, fatigue collective…).

Exemple : une équipe persuadée que « tout va bien » découvre, à travers les entretiens, que la surcharge de travail ou l’absence de reconnaissance est un sujet pour plusieurs membres – mais que personne n’osait l’aborder.

Mettre à plat les perceptions et sortir du flou

Dans beaucoup d’équipes, chacun a une lecture différente de ce qui fonctionne ou non. Le diagnostic permet d’aligner les représentations, en objectivant les ressentis.

Bénéfice : on sort du « je pense que » pour aller vers « voici ce qui est dit, par qui, et pourquoi ». Cela calme les fantasmes, évite les généralisations, et ouvre la voie à une lecture partagée des enjeux.

Débloquer la parole

Le simple fait de poser des questions, de façon neutre et confidentielle, permet souvent aux collaborateurs d’exprimer des choses qu’ils ne diraient pas en réunion.

Effet catalyseur : le diagnostic devient un acte managérial en soi, parce qu’il montre que l’écoute est possible, que la parole a un espace, et que les sujets sensibles peuvent être nommés sans risque.

Renforcer la légitimité du manager

Un manager qui engage un diagnostic montre qu’il est lucide, courageux et orienté amélioration continue. Il ne prétend pas tout savoir, et assume que des ajustements sont possibles.

Cela renforce la confiance, surtout si le diagnostic est suivi d’actions concrètes visibles.

Prévenir les crises ou l’usure

Un diagnostic sert aussi à anticiper les signaux faibles : tensions latentes, lassitude, désengagement, décalage entre la stratégie affichée et le vécu du terrain…

Chiffre clé : selon le cabinet McKinsey, 70 % des échecs de transformation sont dus à des problèmes culturels ou humains non anticipés. Un diagnostic permet de capter ces signaux à temps.

Accélérer la dynamique collective

En clarifiant les enjeux et les leviers, le diagnostic devient un tremplin : il permet de passer du constat à l’action, en ciblant les priorités avec précision.

Exemple : au lieu de faire un team-building générique, une équipe travaille sur les vrais sujets révélés par le diagnostic (ex : clarifier les rôles, fluidifier les circuits de décision, redéfinir les priorités…).

Instaurer une culture de feedback et de responsabilité

Un diagnostic bien accompagné encourage chacun à prendre du recul, à s’auto-positionner, à formuler des besoins. Cela crée un terrain fertile pour installer durablement une culture de feedback, de coopération adulte, et de progrès partagé.

Précautions à prendre par un coach en établissant un diagnostic d’équipe

Un diagnostic d’équipe peut être un puissant levier de transformation… mais aussi un outil à double tranchant s’il est mal conduit. Pour un coach professionnel, il y a plusieurs précautions fondamentales à respecter afin de garantir à la fois la qualité du processus, la sécurité des personnes, et l’impact réel du diagnostic.

Voici les principales précautions à prendre, structurées par étapes :

Clarifier la commande et poser un cadre ferme dès le départ

Précaution : distinguer demande et besoin réel.

• S’assurer que le commanditaire (souvent le manager ou RH) n’attend pas un simple « audit d’adhésion » ou une « validation a posteriori » de ses intuitions.

• Poser des conditions d’acceptabilité : neutralité, confidentialité, possibilité de restituer des éléments difficiles si nécessaire.

Questions à poser :

• Qu’est-ce qui vous amène à vouloir ce diagnostic maintenant ?

• Qu’êtes-vous prêt à entendre ?

• Que ferez-vous si les résultats vous déplaisent ?

Créer un espace de parole sécurisé pour les membres de l’équipe

Précaution : garantir une confidentialité stricte des entretiens (individuels ou collectifs), sans jamais nommer les personnes ou relier un propos à son auteur.

• Ne pas restituer de verbatim bruts.

• Ne pas enregistrer sans consentement écrit explicite.

• Être très clair sur ce qui sera fait des informations partagées.

Levier : commencer les entretiens par une reformulation claire du cadre, de l’objectif et des limites du diagnostic.

Se positionner comme tiers, et non comme juge

Précaution : ne pas se faire happer par les jeux de pouvoir ou les attentes implicites.

• Rester extérieur au système : un coach n’est ni consultant, ni enquêteur RH, ni facilitateur de consensus à tout prix.

• Résister à la tentation d’ »interpréter » ou de « diagnostiquer » trop tôt. Recueillir, observer, croiser.

Astuce : formuler les observations en termes de dynamiques d’équipe et non de personnes ou d’intentions. Exemple : « certains sujets semblent difficilement abordables » plutôt que « les gens ont peur de leur manager ».

Éviter le piège de la restitution « piège à loup »

Précaution : une restitution de diagnostic peut provoquer des tensions si elle est perçue comme un jugement, un blâme ou une dénonciation.

• Préparer soigneusement la forme : restituer des faits stylisés, des tensions anonymisées, des convergences/dissonances.

• Créer un espace de co-interprétation collective, plutôt qu’une restitution descendante : « voilà ce qui a émergé… qu’est-ce que ça vous évoque ? »

Clé : construire la restitution avec le commanditaire, sans l’aseptiser, mais en tenant compte du contexte et de la maturité de l’équipe.

Ne pas créer d’attente non tenue

Précaution : un diagnostic crée une dynamique d’espoir. Il fait émerger des besoins, parfois profonds. Si rien ne suit, cela peut aggraver la situation.

• Exiger un engagement clair sur les suites possibles (co-construction d’un plan d’action, coaching collectif, évolution du mode de fonctionnement…).

• Prévenir les effets « boîte noire » : informer les équipes de ce qui a été dit, de ce qui sera fait, et dans quels délais.

Chiffre-clé : selon une étude d’IBM (2021), 44 % des salariés disent avoir perdu confiance dans leur direction à cause d’initiatives de transformation non suivies d’effet.

Préserver votre posture de coach

Précaution : rester aligné avec le cadre déontologique (ICF, EMCC…). Cela signifie, entre autres :

• Consentement éclairé de toutes les parties.

• Respect de la confidentialité.

• Non-ingérence dans les décisions managériales.

En pratique : parfois, il vaut mieux refuser un diagnostic si le cadre n’est pas clair ou si les conditions minimales d’éthique ne sont pas réunies.

En résumé