Qu’est-ce qu’un coaching niveau 2 ? Un coaching niveau 2 est un coaching systémique qui entraine un changement sur l’ensemble d’un système. Qu’il s’agisse du système :

• d’une personne (s’il s’agit d’un coaching individuel),
• d’une équipe, ou d’une organisation (s’il s’agit d’un coaching d’équipe ou d’organisation).

Découvrez les 4 formes de résistance au changement et comment les transformer en leviers grâce à l’accompagnement systémique.

A Retenir

• Le coaching niveau 2 cible le changement systémique d’une personne, équipe ou organisation.
• La communication systémique implique toujours une interaction entre le contenu et le processus.
• Méta communication clarifie les interactions et révèle les intentions sous-jacentes.
• Changement systémique : modification globale du système, au-delà de simples ajustements.
• Quatre résistances principales au changement : inertie, objection, opposition, fuite/soumission.

Axiomes de systémie

Les chercheurs de Palo Alto (Grégory Bateson, Erving Goffmann, Paul Watzlawick, etc…) qui se sont penchés dans les années 50 sur la systémie, nous ont proposé plusieurs axiomes :

• Dans un système : Tout est en relation avec tout. Donc, au sein d’un système, on ne peut pas ne pas communiquer.  Même se taire ou ne rien faire est une prise de position qui a de l’impact sur l’environnement. La neutralité est impossible. En coaching systémique, nous sommes donc bien conscients d’avoir une influence sur le système du client, que nous assumons et orientons dans le sens de son intérêt (l’atteinte de ses objectifs), plutôt que de croire pouvoir nous réfugier dans une pseudo extériorité ou neutralité.
• Toute communication a deux aspects : un contenu et un processus. Et le processus est sur déterminant sur le contenu.

Prenons 3 exemples des deux niveaux de communication :

• Si je vous offre un cadeau et que je vous le jette au visage, vous apprécierez peut-être le contenu du paquet mais vous ne manquerez pas non plus d’apprécier la manière dont il vous a été « offert », qui parle encore plus fort que le contenu. Le contenu est sensé dire : « je souhaite vous faire plaisir », et le processus exprime « j’essaie de vous blesser ». Que retiendrez-vous, à votre avis, si vous recevez le paquet sur le nez ?
• Autre exemple, quelqu’un dit quelque chose de juste mais il le dit avec dédain et mépris : on pourra ainsi dire que cette personne a raison, tandis que sa manière d’avoir raison lui donne tort à vos yeux…
• Il est aussi une phrase qui dit « ce que tu es parle plus fort que ce que tu dis… ».

Autrement dit, le contenu et le processus d’une communication sont en interaction. On dit qu’ils font système. L’un et l’autre s’influencent mutuellement. Dans la photo ci-dessus de l’iceberg, la partie du dessous qui est immergée est réputée 9 fois supérieure à la partie émergée. Il en va de même avec la communication : le processus en dit beaucoup plus long que le contenu. Voilà pourquoi en coaching systémique, on écoute davantage les processus que les contenus du discours du client.

• Méta communication : Pour clarifier le contenu d’une communication, il est utile de clarifier aussi le processus (ce qui est en jeu dans la relation, les intentions, les perceptions subjectives de chacun etc…). C’est ce qu’on appelle la méta communication : communication à propos de la façon dont on communique.

• Le Cœur des Relations : Pourquoi les Interactions Priment

  Dans le vaste champ de la compréhension humaine et de l’accompagnement au changement, il est tentant de se concentrer sur l’individu ou sur le message qu’il véhicule. Pourtant, une approche plus profonde et souvent plus efficace nous invite à regarder au-delà : tout se joue dans les interactions. Cette perspective est fondamentale en coaching systémique, où l’on déplace le focus des personnes elles-mêmes vers les relations qu’elles tissent et qui, in fine, déterminent leurs comportements.

  Au-delà du Contenu et de l’Émetteur : La Puissance des Échanges

  Nous avons souvent le réflexe d’analyser une situation problématique en nous attardant sur ce qui est dit (le contenu du message) ou sur qui le dit (l’émetteur). On se demande ce que la personne veut, ce qu’elle pense, quelles sont ses intentions. Cependant, cette vision est réductrice. La régulation des relations ne peut être abordée efficacement si l’on ignore le tissu complexe des interactions dans lesquelles ces messages sont échangés et ces intentions formulées.

  Imaginez une dispute entre deux collègues : se concentrer uniquement sur les reproches formulés par l’un ou sur la personnalité de l’autre manquerait l’essentiel. Ce qui est véritablement en jeu, c’est la dynamique de leur relation : comment ils se parlent, comment ils s’écoutent (ou non), les non-dits, les histoires passées qui pèsent sur le présent, les attentes mutuelles déçues. Ces interactions sont des boucles de rétroaction qui renforcent ou modifient les comportements individuels, souvent de manière inconsciente.

  Le Coaching Systémique : Zoom sur les Liens, pas sur les Nœuds Individuels

  C’est là que le coaching systémique révèle toute sa pertinence. Plutôt que de chercher à « réparer » un individu ou à changer ses croyances profondes, le coach systémique s’intéresse aux relations interpersonnelles qui structurent le système (une équipe, une famille, une organisation). On considère que les comportements individuels sont largement sur-déterminés par ces relations. En d’autres termes, ce n’est pas tant ce que la personne est intrinsèquement qui la fait agir ainsi, mais plutôt la manière dont elle est liée et réagit aux autres membres du système.

  Par exemple, dans une équipe où règne une méfiance généralisée, un membre naturellement innovant pourrait devenir très conservateur et réticent à partager ses idées. Ce n’est pas qu’il a perdu sa capacité d’innovation, mais la dynamique de méfiance au sein du groupe influence et limite son expression. Ses comportements sont une réponse au système dans lequel il évolue. Le coach systémique ne cherchera pas à le convaincre d’être plus innovant, mais plutôt à comprendre et à modifier les interactions qui créent cette méfiance collective.

  Quand le Système Change, les Comportements Suivent

  La logique est simple mais puissante : au sein d’un système, chaque personne est constamment influencée par la dynamique du groupe. Si les valeurs partagées, les croyances collectives, les finalités communes ou les modes de communication et de relation au sein du système se transforment, les personnes qui en font partie changeront inévitablement de comportement.

  Si une équipe, par exemple, passe d’une culture de compétition individuelle à une culture de collaboration et de soutien mutuel (changement de valeurs et de modes de relations), les comportements de ses membres évolueront. Celui qui cachait ses informations pourrait se mettre à les partager, celui qui critiquait pourrait devenir un soutien. Ces changements ne sont pas le fruit d’une « rééducation » individuelle, mais d’une adaptation naturelle à la nouvelle logique du système.

  En conséquence, l’action du coach systémique ne vise pas à « travailler sur les personnes » directement. Il ne s’agit pas de juger, de diagnostiquer ou de corriger des individus. L’objectif est plutôt d’identifier les patterns d’interaction dysfonctionnels et de créer les conditions pour que de nouvelles interactions plus saines émergent. En modifiant la manière dont les personnes se connectent, communiquent et agissent les unes avec les autres, on induit des changements durables dans les comportements individuels et la performance collective.

  C’est une approche qui reconnaît la profonde interdépendance humaine et la puissance des liens invisibles qui nous unissent. En se concentrant sur les interactions, on débloque souvent des potentiels insoupçonnés, car on agit sur la source même des comportements : la qualité des relations.

Coaching linéaire (ou incrémental) et coaching systémique (ou circulaire)

L’école de Palo alto a identifié 2 types de changement :

• Changement de type 1 : Les changements de type 1 maintiennent le statu quo global, en ne visant qu’une petit ajustement. La vocation du changement de type 1 est de préserver un équilibre.
• Changement de type 2 : Révolution complète de la logique même qui sous-tend tous les éléments constitutifs du système. On dit parfois que le changement e type 2 est un changement de changement : on change de mode ou de niveau de changement…

Exemples de changements de type 1 et 2 :

• l’amendement d’une loi, par rapport à une révision complète de la loi
• un changement de gouvernement, par rapport à un changement de régime politique

Donc, pour revenir au coaching systémique, si le coaching s’adresse à l’ensemble du système client, (coach inclus, qui reconnaît son interdépendance avec le client, et utilise les échos systémiques qui ne manquent pas de se produire entre les enjeux du client face à sa situation et les transferts inconscients dans sa relation avec le coach), alors on parlera d’un coaching systémique.

En revanche, si le coaching se contente d’agir isolément sur un levier au sein du système client  (ou même sur plusieurs leviers, mais pris indépendamment les uns des autres), on dira qu’il est incrémental, puisqu’il ne fait avancer le client que d’un cran à la fois (avec le risque que d’autres éléments du système viennent en résistance du pas en avant, s’opposent au changement et empêchent le progrès désiré).

Il est tentant, face à une problématique complexe, de chercher à agir sur un seul aspect ou sur quelques éléments isolés. C’est ce que l’on pourrait appeler une approche « incrémentale » en coaching. Elle se contente d’avancer d’un pas à la fois, en se focalisant sur des leviers spécifiques sans considérer l’interconnexion globale du système.

Le risque majeur ?

Les autres parties du système, laissées pour compte, peuvent générer une résistance qui annule les progrès ou même aggrave la situation.

L’Approche Incrémentale : Des Efforts Isolé, des Résultats Limités

Lorsque le coaching agit de manière incrémentale, il se concentre sur un ou quelques leviers du système client, mais sans prendre en compte la globalité des interactions et des interdépendances. C’est comme essayer de réparer un moteur en ne changeant qu’une seule pièce, sans considérer comment elle interagit avec les autres. Les résultats sont alors souvent limités et éphémères.

Exemple 1 : L’Amélioration des Compétences Individuelles (mais pas la culture d’équipe)

Imaginez une entreprise où l’équipe de vente peine à atteindre ses objectifs. La direction décide d’investir dans un coaching pour améliorer les compétences de négociation de chaque vendeur. Le coaching est efficace : les vendeurs apprennent de nouvelles techniques, leur confiance augmente. C’est un pas en avant incrémental.

Cependant, si le problème réside aussi dans une culture d’équipe toxique (un levier non abordé) où les vendeurs sont en compétition féroce les uns contre les autres, refusent de partager leurs « bonnes pratiques » et sabotent parfois discrètement les opportunités des collègues, l’amélioration des compétences individuelles ne suffira pas. Les gains de productivité seront minimes, car la résistance du système (la culture de compétition) sera plus forte que les nouvelles compétences acquises. Un vendeur mieux formé pourra toujours être freiné par le manque de soutien de ses pairs ou la rétention d’informations cruciales par d’autres. Le système le ramènera à son niveau précédent.

Exemple 2 : L’Optimisation d’un Processus (mais pas la gestion du changement)

Une entreprise de production souhaite réduire ses délais de livraison. Un consultant est appelé pour optimiser un processus clé de la chaîne de fabrication. Il identifie des goulots d’étranglement, propose de nouveaux outils et des ajustements de flux. Le processus est techniquement amélioré : c’est un progrès incrémental.

Cependant, si les employés concernés par ce nouveau processus n’ont pas été impliqués dans la démarche, s’ils ne comprennent pas le « pourquoi » de ce changement, ou s’ils craignent pour leur emploi ou leurs habitudes (des leviers liés à la gestion du changement et à la dimension humaine du système), ils peuvent inconsciemment ou consciemment résister. Cela peut se traduire par des erreurs fréquentes avec les nouveaux outils, un retour aux anciennes méthodes « quand personne ne regarde », ou même une augmentation de l’absentéisme. Le processus optimisé sur le papier ne donnera pas les résultats escomptés car la résistance du système humain annulera les gains techniques.

Exemple 3 : La Mise en Place d’un Nouvel Outil (mais pas la formation et l’adoption)

Une organisation déploie un nouveau logiciel de gestion de la relation client (CRM), très performant sur le plan technique. Des budgets importants sont alloués à l’achat du logiciel et à son installation. C’est un levier technologique qui est actionné de manière incrémentale.

Pourtant, si la formation des utilisateurs est bâclée, si l’accompagnement au changement est absent, si les bénéfices du nouvel outil ne sont pas clairement communiqués, ou si le logiciel n’est pas bien intégré aux flux de travail existants (leviers liés à l’adoption, la formation et l’intégration des systèmes), le déploiement sera un échec. Les équipes continueront à utiliser des feuilles Excel, à saisir des données en double ou à se plaindre de la complexité du nouveau système. Le « pas en avant » technologique sera annulé par la résistance à l’adoption et le manque d’alignement avec les pratiques quotidiennes.

Ces exemples illustrent bien que se contenter d’agir sur un seul aspect, même s’il semble être la racine du problème, peut être insuffisant. Un système est un tout interdépendant. Pour un changement durable et significatif, le coaching doit adopter une approche plus holistique et systémique, en comprenant comment les différents éléments interagissent et en agissant sur ces interactions pour créer un mouvement global vers le progrès désiré. Agir sur les relations et la dynamique du système, plutôt que sur des leviers isolés, est souvent la clé du succès.

Résistances au changement

On distingue 4 principales formes de résistance au changement : l’inertie, l’objection par l’argumentation, l’opposition par la révolte, la fuite (ou la soumission qui peut-être accompagnée de sabotage ou de divers actes de terrorisme).

Il est courant d’observer une résistance face au changement, que ce soit dans un cadre personnel, professionnel ou sociétal. Cette résistance n’est pas monolithique ; elle se manifeste sous différentes formes, allant de la passivité à l’opposition ouverte, parfois même jusqu’à des actes de sabotage. Comprendre ces différentes facettes est crucial pour quiconque souhaite initier ou accompagner une transformation.

L’inertie : La Force de l’Habitude

L’inertie est la forme de résistance la plus subtile, mais aussi la plus répandue. Elle se caractérise par une réticence naturelle à modifier des habitudes ou des processus établis. Ce n’est pas nécessairement une opposition consciente ou hostile, mais plutôt une préférence pour le statu quo, souvent parce qu’il est confortable et familier. Les individus ou les groupes concernés n’ont pas forcément d’arguments contre le changement, mais ils manquent de motivation pour l’adopter.

Exemple : Imaginez une entreprise qui décide d’implémenter un nouveau logiciel de gestion de projet. Les employés, habitués à leur ancien système, même s’il est moins efficace, peuvent montrer de l’inertie. Ils continuent à utiliser leurs vieilles méthodes en parallèle, mettent du temps à s’approprier le nouvel outil, ou se contentent d’en utiliser les fonctions minimales, préférant la familiarité de l’ancien au gain potentiel du nouveau. Ils ne se plaignent pas ouvertement, mais leur comportement ralentit considérablement le déploiement. Un autre exemple est la difficulté à adopter de nouvelles habitudes alimentaires, même en étant conscient de leurs bienfaits : il est plus facile de continuer à manger ce que l’on connaît.

L’Objection par l’Argumentation : La Résistance Rationnelle (Apparente)

L’objection par l’argumentation est une forme de résistance plus active où les individus expriment leur désaccord en avançant des raisons logiques, des faits ou des préoccupations. Cette forme de résistance peut sembler rationnelle et constructive, mais elle cache souvent des peurs ou des intérêts personnels non avoués. Les arguments peuvent être valables, mais ils sont utilisés pour justifier le maintien de l’existant plutôt que pour trouver des solutions.

Exemple : Une équipe marketing propose de lancer une nouvelle campagne publicitaire audacieuse. Un membre de l’équipe, potentiellement mal à l’aise avec le risque ou craignant que ses propres projets soient éclipsés, pourrait objecter en citant des études de marché complexes, en soulignant des coûts potentiels élevés, ou en remettant en question la faisabilité technique. Ses arguments, bien que paraissant objectifs, servent à masquer une résistance personnelle au changement, souvent liée à la peur de l’échec ou à la protection de son pré carré. De même, lors de l’introduction d’une nouvelle politique de télétravail, certains managers pourraient argumenter sur la perte de productivité ou la difficulté de coordination, masquant leur propre appréhension à gérer des équipes à distance.

L’Opposition par la Révolte : La Confrontation Ouverte

L’opposition par la révolte est la forme de résistance la plus visible et la plus directe. Elle se manifeste par une contestation ouverte, des confrontations, des manifestations ou des grèves. Les individus ou les groupes expriment clairement leur refus du changement et sont prêts à se battre pour empêcher sa mise en œuvre. Cette forme de résistance survient souvent lorsque les enjeux sont perçus comme majeurs et que le dialogue n’a pas été suffisant ou a échoué.

Exemple : Lorsqu’un gouvernement annonce une réforme des retraites qui est perçue comme un recul social par une grande partie de la population, cela peut déclencher des mouvements de grève massifs, des manifestations dans les rues et des prises de parole publiques virulentes. Les syndicats et les citoyens s’opposent ouvertement à la réforme, utilisant tous les moyens de pression disponibles pour faire reculer le gouvernement. Un autre cas peut être la colère des habitants d’un quartier face à la construction d’une nouvelle infrastructure qu’ils jugent nuisible à leur environnement ou à leur qualité de vie.

La Fuite (Soumission, Sabotage, Terrorisme) : La Résistance Souterraine

La fuite est une forme de résistance plus complexe et parfois plus dangereuse, car elle est moins prévisible. Elle peut prendre plusieurs visages :

• La Soumission Apparente : Les individus semblent accepter le changement en surface, mais en réalité, ils ne s’y engagent pas pleinement. Ils peuvent acquiescer lors des réunions, mais ne pas mettre en œuvre les directives, ou le faire avec une application minimale. C’est une forme passive-agressive.
• Le Sabotage : Il s’agit d’actes délibérés visant à nuire au processus de changement. Cela peut aller de la rétention d’informations cruciales à la dégradation de matériel, en passant par la propagation de rumeurs ou la manipulation de données. Le sabotage est souvent le fait d’individus qui se sentent menacés par le changement et qui agissent dans l’ombre.
• Les Actes de Terrorisme (dans un contexte extrême) : Bien que ce terme soit fort, il peut être utilisé pour décrire des actions extrêmes et violentes visant à perturber ou à empêcher un changement perçu comme une menace existentielle. Cela se manifeste rarement dans un contexte organisationnel classique, mais peut être observé dans des contextes sociopolitiques où des groupes s’opposent violemment à un régime ou à une politique.

Exemple : Dans une entreprise qui impose des objectifs de productivité irréalistes, certains employés pourraient simuler une acceptation tout en ralentissant délibérément leur travail (soumission). D’autres pourraient, par frustration, volontairement détériorer des machines ou effacer des fichiers importants (sabotage). À un niveau plus large et historique, des groupes de résistants pouvaient utiliser des actes de sabotage (déraillements de trains, destruction de ponts) pour s’opposer à une force d’occupation et empêcher la mise en œuvre de ses politiques.

Comprendre ces différentes formes de résistance est essentiel pour anticiper et gérer efficacement le changement. Chaque forme nécessite une approche distincte : l’inertie demande de la patience et de la facilitation, l’objection par l’argumentation requiert une écoute active et des réponses fondées, l’opposition par la révolte exige de la médiation et des négociations, et la fuite (avec ses variantes) nécessite de la vigilance, de la confiance et parfois des mesures correctives.

Accompagner les résistances au changement par l’approche systémique du changement

Accompagnement systémique : ces deux mots résonnent de plus en plus fort dans le monde du coaching, du management et de la transformation des organisations. Mais que se passe-t-il quand la résistance s’invite dans la danse du changement ? Et si cette résistance était moins un problème à éradiquer qu’un signal à décoder ?

Avez-vous déjà rencontré une résistance invisible ?

Tout semble bien aligné : stratégie claire, plan d’action posé, communication au cordeau. Et pourtant, ça ne démarre pas. L’équipe s’englue. Les énergies stagnent. Vous sentez que « quelque chose » freine.

Pourquoi ? Parce que le changement réveille des forces profondes : besoins de sécurité, identités menacées, peurs diffuses. Face à cela, quatre types de résistance se manifestent souvent. Chacune mérite une attention spécifique et un accompagnement systémique sur mesure.

1. L’inertie : la force tranquille du non-changement

« On a toujours fait comme ça ».

Cette phrase est un classique. Derriere, un attachement à la routine, un refus diffus de bouger.

Pourquoi cette inertie ?

• Peur de l’inconnu

• Fatigue chronique : 48 % des salariés se disent en détresse psychologique (Baromètre Empreinte Humaine, 2023)

• Attentes floues du management

C’est un piège ! Car l’inertie se camoufle en « normalité ». Mais en accompagnement systémique, elle se lit comme un symptôme d’un système figé.

Comment réagir ?

• Travailler sur le sens profond du changement

• Reconnecter les équipes à leurs élans

• Utiliser la posture basse haute : rester à l’écoute tout en posant un cadre clair

2. L’objection par l’argumentation : le vernis rationnel

« J’ai regardé les chiffres, ça ne marchera pas. »

Certains résistants avancent masqués. Leur arme ? La logique. Mais souvent, derrière l’analyse se cache une peur plus viscérale.

Ce que cela cache souvent :

• Crainte de perdre la maîtrise

• Besoin de reconnaissance : « j’ai une valeur à protéger »

• Souvenir d’échecs passés

Mettre en chiffres une résistance, c’est l’habiller d’objectivité. Mais le coach systémique regarde au-delà de la donnée.

Comment accompagner ?

• Utiliser la double écoute : entendre le contenu rationnel, décoder l’émotion sous-jacente

• Co-construire un diagnostic avec les réticents

• Rendre l’analyse collective et partagée

3. L’opposition par la révolte : quand ça explose

« C’est du bullshit ce projet ! Encore un changement imposé… »

Le ton monte. Les réunions virent au combat. Cette résistance est frontale. Elle bouscule. Elle dérange. Elle peut aussi faire bouger les lignes.

Qui sont ces « révoltés » ?

• Parfois les plus engagés, mais en colère

• Souvent déçus de transformations précédentes

• Porteurs d’une exigence de cohérence

Le danger ? Les disqualifier trop vite.

Le bon levier ?

• Canaliser leur énergie : « Tu veux du vrai changement ? Construisons-le ensemble. »

• Travailler l’écologie relationnelle : nommer les émotions, réguler les tensions

• Déceler les transferts énergétiques : où passent les frustrations, où se perd l’énergie

4. La fuite : quand le silence fait bruit

« Ah… je n’étais pas au courant… »

Ils ne s’opposent pas. Ils ne répondent pas. Ils s’éclipsent, se noient dans le flou, les « urgences ». C’est la résistance passive. Celle qui use le système à petit feu.

Pourquoi cette fuite ?

• Peur du conflit

• Sentiment d’impuissance

• Manque de confiance envers le management

Le silence est une stratégie. Et là encore, l’accompagnement systémique a un rôle clé : rétablir la communication authentique.

Quelles pistes ?

• Mettre en place des espaces de parole sécurisés

• Revaloriser les feedbacks, même critiques

• Aller chercher les signaux faibles en s’appuyant sur la méthode des échos systémiques

Et maintenant, on fait quoi ?

Ces formes de résistance sont naturelles. Elles parlent. Encore faut-il savoir les écouter. Dans une démarche d’accompagnement systémique, on ne cherche pas à forcer le passage. On observe, on accueille, on agit avec finesse.

Je vous propose ceci :

• Identifiez les formes de résistance dans vos équipes

• Partagez vos observations, vos intuitions

• Créons un espace de recul pour réfléchir ensemble à une dynamique constructive

Contactez-moi au 06 71 84 97 06 ou via la page contact du site pauldevaux.fr pour co-construire un accompagnement qui respecte les rythmes, les équilibres, et les aspirations humaines.

L’art du changement n’est pas une science exacte

Il s’apparente à une marche en montagne : à chaque pas, le paysage change, le souffle varie, les émotions fluctuent. Et c’est en cheminant ensemble, avec clarté et souplesse, qu’on peut vraiment faire bouger les lignes. Lentement, mais sûrement.

Citation inspirante :

« On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré. » – Albert Einstein

FAQ sur le Coaching Systémique de Niveau 2

Questions fréquentes sur la démarche du coaching systémique et les concepts de la systémie

• Qu’est-ce qu’un coaching niveau 2 ?

  Un coaching niveau 2 est un coaching systémique qui entraîne un changement global sur l’ensemble d’un système, que ce soit au niveau d’une personne (coaching individuel), d’une équipe ou d’une organisation. Ce type de coaching prend en compte les interactions et les interrelations entre les différents éléments du système.

• Quelle est la philosophie derrière le coaching systémique ?

  La philosophie du coaching systémique repose sur l’axiome selon lequel tout est en relation avec tout au sein d’un système, rendant impossible une communication neutre. En effet, même le silence ou l’inaction communique quelque chose. Ainsi, le coach systémique assume son influence sur le système du client et oriente les interactions pour favoriser l’atteinte des objectifs visés.

• En quoi consiste l’interaction entre le contenu et le processus dans la communication ?

  Toute communication possède deux dimensions : le contenu et le processus. Le contenu exprime ce que l’on souhaite transmettre, tandis que le processus décrit la manière dont cette transmission a lieu. Dans le coaching systémique, le processus est souvent considéré comme sur déterminant parce qu’il révèle les intentions réelles et les dynamiques relationnelles, souvent bien plus que le message explicite.

• Qu’est-ce que la méta communication et pourquoi est-elle importante ?

  La méta communication consiste à communiquer sur la façon dont la communication s’effectue. Elle permet de clarifier les enjeux sous-jacents à la relation, tels que les intentions, les perceptions et les dynamiques interactives. Dans une approche systémique, prendre en compte la méta communication aide à mieux réguler les interactions entre les personnes et à comprendre les influences mutuelles.

• Quelle est la différence entre le coaching systémique et le coaching linéaire (ou incrémental) ?

  Le coaching systémique s’adresse à l’ensemble du système en se concentrant sur les interactions et les relations entre les personnes. Il effectue un changement de type 2, soit une transformation radicale qui modifie la logique sous-jacente du système. En revanche, le coaching linéaire ou incrémental agit sur des aspects isolés, permettant uniquement de petits ajustements (changement de type 1) et risquant de rencontrer des résistances des autres éléments du système.

• Quels types de changements existent selon l’école de Palo Alto ?

  Selon l’école de Palo Alto, il existe deux types de changements :

  Changement de type 1 : Il s’agit d’un ajustement qui préserve le statu quo global en réalisant de petites modifications, maintenant ainsi un équilibre existant.

  Changement de type 2 : Il s’agit d’une transformation radicale qui modifie complètement la logique sous-jacente du système, impliquant un changement de paradigme dans l’ensemble des interactions.

• Quelles sont les principales formes de résistance au changement dans le coaching systémique ?

  Dans un coaching systémique, on identifie généralement quatre formes principales de résistance au changement :

  – L’inertie
  – L’objection par l’argumentation
  – L’opposition par la révolte
  – La fuite (ou la soumission, souvent accompagnée de sabotage ou d’autres actes hostiles)