Une naissance sans violence, accompagnée par un coach accoucheur, tout le monde en rêve peut-être… Un accouchement collectif dans la douceur et sans la douleur repose sur la capacité du coach à accompagner et pas guider.

A Retenir

• Un coach accoucheur accompagne sans diriger, valorisant l’autonomie de l’équipe.
• L’équipe est comparée à un être vivant, en constante création d’elle-même.
• Les changements au sein d’une équipe nécessitent engagement émotionnel et temps.
• Le coach accoucheur aide l’équipe à surmonter ses inerties pour avancer ensemble.
• Une respiration collective est essentielle avant qu’une équipe entame de nouveaux projets.

Quand l’équipe accouche d’elle-même…

Toutefois, dans la vie, cela se passe parfois autrement. La réalité est peut-être même fondamentalement différente par nature :

• même si la mère bénéficie d’une péridurale, qui amoindrit l’intensité des sensations, le processus physiologique est tout de même là dans toute l’intensité qui caractérise la vie,
• même si on l’accueille avec tendresse, le bébé passe tout de même brutalement en 1 seconde d’un état dépendant et protégé (durant toute la durée de sa gestation) au statut d’individu, fragile, exposé, lancé sur les chemins de l’autonomie.

Un coach accoucheur doit faire preuve de tact

Trêve de cette métaphore d’accouchement et de naissance, l’accompagnement d’une équipe demande du tact, du savoir faire, et les nerfs bien accrochés. Quand l’équipe accouche d’elle-même au travers par exemple d’une prise de conscience nouvelle, de l’élaboration d’un plan stratégique ou d’une vision à 3 ans (et quand on parle d’accouchement de soi-même, on ne parle pas d’un exercice intellectuel consistant à pondre des slides pour dire qu’on a dorénavant une vision ou des valeurs, que l’on affiche mais que l’on ne pratique pas), ce qu’elle invente est aussi fort et fragile que peut l’être un bébé. Et l’équipe est aussi fatiguée, éprouvée et heureuse que l’est une jeune maman…

Prendre soin de l’équipe qui accouche d’elle-même

Parfois, cela se passe bien, et tout le monde est très heureux. Et puis des fois, il faut s’y reprendre à plusieurs fois (l’équipe a des contractions ?). Et puis il y a aussi des fausses couches… Bref, la vie du coach accoucheur n’est pas tout-à-fait cool, même si elle est vivifiante et fondamentalement positive.

Une équipe, est un être vivant

L’équipe est une matrice qui crée en permanence, et ce qu’elle crée en permanence : c’est elle-même ! Les individus soutiennent le groupe, qui à son tour porte les individus. L’équipe est changeante par nature, même si elle est parfois très résistante à certains changements. Elle met du temps à trouver un équilibre, par de savants réglages qui s’opèrent inconsciemment. Et puis soudain, l’environnement change et il faut s’y adapter. Là commencent les difficultés : parce que si la tête a décidé qu’il fallait changer, le coeur et le corps ne sont pas forcément d’accord, ou pas prêts tout de suite.

Intelligence collective

L’intelligence collective qui s’est développée en inventant un équilibre stable, va maintenant résister à la remise en question de ce même équilibre qui dorénavant la fonde. Le système est tiraillé entre sa tête et ses jambes (qui ne représentent pas forcément le manager et les équipiers, mais plutôt : sa bonne intention et son inertie naturelle). La stabilité a été construite, elle est en soi un résultat, une victoire. Mais quand il faut bouger, cette bonne stabilité peut se transformer en inertie. Il faut alors changer de logiciel pendant que la machine tourne. Pas facile… En fait, c’est même pire que ça : le logiciel central (l’OS) doit se changer lui-même ! Pas évident… Même pour des petites choses, c’est très difficile.

• Contrôle de soi ou maîtrise de soi ? Osez lâcher la technique !
• Faut-il avoir peur de la solitude ?

Conduire une formule 1 ou  un autobus ?

Déjà quand vous êtes tout seul à décider, un changement n’est pas toujours simple. Alors, quand on est plusieurs, les décisions sont encore plus laborieuses. Tout seul vous conduisez une formule 1, à plusieurs, vous conduisez un autobus ! On ne négocie pas les virages à la même vitesse… Et parfois les individus au sein de l’équipe, et tout particulièrement le manager, s’impatientent du temps que prend l’équipe à se transformer. Le coach accoucheur aussi voudrait bien que les choses aillent vite, mais il y a des temps incompressibles : une simple prise de conscience ou décision n’est pas suffisante. Pour qu’il y ait adhésion, il faut un engagement émotionnel suivi d’une mise en mouvement. 

Et, cela prend… un certain temps. Il faut réunir certaines conditions, y apporter du soin. Ensuite, quand l’équipe est lancée, il faut du rythme, des encouragements, des victoires rapides, des pauses, des évaluations intermédiaires, des réglages au fil de l’eau, du management de proximité. Et tôt ou tard surviennent des petites crises, qui nécessitent des ajustements, des recadrages, des régulations, etc… C’est toute une aventure,  qu’un coach accoucheur accompagne dans la durée. Ce rapport au temps et au rythme est essentiel dans le coaching d’équipe. Prenons un exemple…

Doubles contraintes inconscientes

Pas facile d’échapper à la double contrainte :

• Une équipe ressent le besoin de faire une pause pour souffler un peu. Elle sort d’un travail sur elle-même de 2 ans, et avant de se lancer dans une nouvelle phase de son développement, elle aspire légitimement et naturellement à un temps de respiration, pour mieux se retrouver, se rassembler. C’est parfait.
• Son manager indique donc qu’il souhaite organiser une journée « fun » en groupe, sans objectifs, qui serait précédée par une journée accompagnée par un consultant, pour consolider en groupe une sorte de photo à date, un arrêt sur image, pour faire une sorte de bilan tous ensemble du chemin parcouru. Mais il ne souhaite pas qu’on se projette trop vite sur l’avenir. C’est une respiration et il ne faut pas brusquer les choses, il souhaite juste qu’on se pose un instant, avant de reprendre la route. C’est parfait.

Déroulement du séminaire

Globalement, le séminaire se passe bien, l’équipe a vécu un bilan de fonctionnement très riche le matin, faisant émerger une dizaine de points d’amélioration possibles. L’après-midi a été consacrée à un jeu sympathique, suivi d’un atelier world café qui a donné lieu à des débats de fond utiles et appréciés, puis a débouché sur des axes de progrès unaniment reconnus comme nécessaires. Et là, en fin de journée, quand on en vient à se répartir quelques actions pour les transformer en décisions, l’équipe se met au point mort, personne ne se décide, personne ne se propose comme chef de projet pour prendre en mains les actions… Embarras.

Pourtant la situation ne semble pas trop géner le groupe, qui vit le reste de son séminaire sans problème. C’est le manager qui devra obtenir des noms de chefs de projet, un peu aux forceps, indiquant fermement son cadre : « nous ne quitterons pas ce séminaire avant que des volontaires parmi nous prennent en charge les actions ». Du coup, la situation se dégrippe un peu plus tard, quand il repose la question avec insistance : des personnes finissent par se désigner. Ouf !…

Coach accoucheur

Selon le client, la journée a été réussie. Mais il trouve cependant que les débats ont parfois manqué de profondeur, et qu’on est resté sur certains non-dits. De plus, il aimerait comprendre ce qui s’est passé lors du tour de table où personne ne proposait sa candidature pour porter des points pourtant choisis librement par le groupe. Il aimerait évidemment optimiser cet aspect du fonctionnement d’équipe, qui traduit bien quelque chose à améliorer.

• Serait-il possible déjà que cela confirme le besoin d’un bilan de focntionnement plus régulier ?
• Serait-il possible aussi que cette équipe ne puisse pas (pour le moment) prendre le temps de respirer tout en se dépêchant de se projeter en avant ?
• Aurait-elle profit à s’interroger sur ses rythmes, avant même de se reprocher d’être lente à se décider ?

Coaching d’équipe et respiration collective

Selon le coach accoucheur, la journée de respiration a d’abord servi à respirer. Elle n’était pas sensée produire un plan d’actions ! Mais en jouant volontiers le jeu de respirer, l’équipe s’est donnée la permission de mettre en évidence un phénomène qu’elle vit au quotidien (je n’ose pas dire : un symptôme, parce que cette équipe est plutôt en bonne santé) : on a du mal à décider ensemble, et ensuite on a du mal à mettre en oeuvre les décisions d’une manière alignée.

Voici un exemple d’une équipe qui veut provisoirement assumer une étape de stabilité, pour mieux prendre son élan et aller ensuite de l’avant, mais qui se piège elle-même en voulant se projeter trop tôt dans un plan d’actions, même modeste. Prise dans la double contrainte, elle se fige aussitôt. Et elle souffre de se voir au miroir dans une situation d’inertie, qui lui rappelle d’autres situations du quotidien.

Quand commence le coaching

C’est là que s’arrête la journée d’animation et que peut commencer le coaching d’équipe (lequel a déjà commencé en fait… Cf. « le coaching commence toujours avant le coaching »). La prochaine étape pourrait être de s’interroger sur des notions telles que : sérieux, sécurité, prudence, perplexité, inertie, résistance passive, rebellion silencieuse (et involontaire ?).

Mais pour l’aborder de façon positive et non culpabilisante, on pourrait formuler la question suivante : « Quand vous êtes à l’arrêt, ayant de la peine à vous engager individuellement, déjà bien chargés que vous êtes tous, que se passe-t-il chez chacun d’entre vous ? Que pourrait-il se produire de très positif et qui permettrait que vous puissiez vous mettre  spontanément en mouvement ? Qu’est-ce que cela rendrait possible pour vous, si chacun d’entre vous disait d’emblée : »je ne suis peut-être pas le mieux qualifié pour prendre cette action, mais je positionne déjà que si personne ne se propose, je serai volontaire par défaut » ? etc…

Laissons au coach accoucheur le soin de co-inventer ces bonnes questions avec son client collectif. Et soyons bien certains qu’il y a sûrement plusieurs chemins possibles pour aller de l’avant dans cette situation…

Zoom sur les double contraintes en coaching d’équipe

Les double contraintes sont un concept central en psychologie systémique et en communication. Elles surviennent lorsque les membres d’un système, comme une équipe, reçoivent des messages contradictoires ou incompatibles qui rendent difficile, voire impossible, d’agir de manière adéquate, quel que soit le choix qu’ils font. Dans le cadre du coaching d’équipe, les double contraintes peuvent générer de la confusion, du stress, et de la frustration, car les membres de l’équipe se retrouvent pris entre des demandes opposées ou impossibles à satisfaire.

Voici quelques exemples de double contraintes en coaching d’équipe, avec des scénarios pratiques qui peuvent se présenter dans un environnement professionnel :

1. La demande de performance et le besoin de collaboration

• Scénario : Une équipe reçoit l’instruction de produire des résultats rapidement, tout en étant encouragée à travailler de manière collaborative et à prendre en compte l’opinion de chaque membre.

• Double contrainte : D’un côté, l’équipe est poussée à atteindre des résultats dans des délais courts, ce qui implique souvent de travailler de manière individuelle ou selon des stratégies rapides. De l’autre, l’importance de la collaboration ralentit le processus décisionnel et la mise en œuvre, car chaque membre doit être consulté et impliqué dans la réflexion. Les membres de l’équipe sont pris entre le besoin de performance rapide et la nécessité de bien s’entendre et d’être inclus dans chaque décision.

• Impact : Cette double contrainte peut créer une tension interne où les membres de l’équipe se sentent stressés et frustrés, ne sachant pas s’ils doivent privilégier l’efficacité individuelle ou la collaboration, et cela peut conduire à une inefficacité générale et un sentiment de culpabilité.

2. L’accent sur l’innovation et la nécessité de respecter les processus établis

• Scénario : Une équipe doit apporter des idées novatrices pour résoudre un problème complexe, mais elle est également tenue de respecter des protocoles stricts et des normes de fonctionnement qui ont été établis depuis longtemps dans l’organisation.

• Double contrainte : D’un côté, l’équipe reçoit la demande de proposer des solutions nouvelles, ce qui exige de sortir des cadres habituels et de prendre des risques. De l’autre, l’obligation de respecter les procédures et de suivre un processus formel peut entraver la créativité et l’expérimentation, car elle limite les actions et les choix possibles.

• Impact : Les membres de l’équipe peuvent se retrouver coincés entre le désir d’innover et la crainte de ne pas respecter les règles, ce qui peut les conduire à l’inaction ou à une innovation timide qui ne remet pas suffisamment en question les pratiques existantes.

3. La demande de leadership partagé et l’attente d’une décision centralisée

• Scénario : Une équipe reçoit l’ordre de fonctionner de manière autonome, en répartissant les responsabilités de manière équitable et en prenant des décisions de façon collaborative. Cependant, en même temps, la direction attend une décision finale d’un leader ou d’un membre de l’équipe, qui doit « trancher » en cas de conflit.

• Double contrainte : D’un côté, l’équipe est invitée à fonctionner de manière autonome et à prendre des décisions de manière collective, ce qui implique un partage du pouvoir. Mais de l’autre côté, l’équipe ressent une pression constante pour converger vers une décision finale centralisée prise par un leader ou une figure d’autorité. Ce message contradictoire empêche les membres de l’équipe de savoir s’ils doivent partager le leadership ou laisser une seule personne décider.

• Impact : Cette situation peut mener à une ambivalence dans les comportements, avec certains membres qui se sentent soit désengagés de la prise de décision, soit trop responsables de la décision finale, créant des tensions internes et des conflits sur qui doit diriger ou prendre des décisions.

4. Le besoin de flexibilité et les attentes de résultats constants

• Scénario : Une équipe doit être flexible et capable de réagir rapidement aux changements de l’environnement de travail, tout en devant assurer des résultats stables sur le long terme.

• Double contrainte : D’un côté, l’équipe est encouragée à être agile et à adapter ses stratégies et ses actions en fonction des nouvelles informations et des circonstances changeantes. Mais de l’autre, elle est tenue de maintenir des résultats cohérents et prévisibles, ce qui demande de la rigidité dans les processus et les objectifs à atteindre.

• Impact : Cette double contrainte place l’équipe dans une situation où elle ne sait pas si elle doit s’adapter aux nouvelles circonstances ou suivre une route rigide pour rester dans les délais et respecter les engagements. Cela peut générer de la confusion et une perte de direction, avec des membres qui se sentent tiraillés entre l’innovation et la stabilité.

5. Les attentes d’une communication ouverte et la pression de la confidentialité

• Scénario : Une équipe est encouragée à avoir une communication ouverte et transparente pour résoudre les problèmes de manière collaborative, mais elle doit aussi gérer des informations confidentielles qui ne peuvent pas être partagées avec tout le monde.

• Double contrainte : D’un côté, la direction demande que l’équipe soit ouverte dans ses échanges, qu’elle partage des informations et des idées sans retenue. D’un autre côté, l’équipe est souvent confrontée à des informations sensibles ou confidentielles qu’elle ne peut pas communiquer à tous les membres, ce qui crée une rupture de la transparence.

• Impact : Cette situation peut entraîner un sentiment de manque de confiance au sein de l’équipe. Les membres peuvent se sentir dans l’incapacité de s’exprimer pleinement, car certaines informations sont perçues comme taboues ou censurées. Cela peut nuire à la collaboration et à l’efficacité du travail d’équipe.

Conclusion

Les double contraintes en coaching d’équipe sont des situations où les membres de l’équipe se retrouvent dans des dilemmes impossibles à résoudre, ce qui peut nuire à la cohésion et à l’efficacité. En tant que coach, il est crucial de mettre en lumière ces contradictions systémiques, de permettre à l’équipe de les reconnaître et de travailler ensemble pour trouver des solutions qui respectent les besoins contradictoires, tout en ajustant les attentes du système pour alléger ces pressions contradictoires.

Comment la posture de coach préserve du risque d’imposture ?

NRGy est une école de coaching spécialisée dans le coaching d’équipe. Nous croyons qu’entre les grands systèmes difficiles à manœuvrer, et l’individu souvent impuissant … il y a la dynamique d’équipe. Et que c’est elle qui accomplit des miracles lorsqu’elle est bien coachée !

Pour bien réussir un coaching d’équipe, il faut penser stratégique : concevoir un dispositif miroir dans lequel l’équipe va passer par des prises de conscience, en élaborant des solutions aux résultats visés.

Pour cela, il faut avoir construit un itinéraire de travail à la fois logique et pédagogique, dans grâce auquel l’équipe va réussir et se trouver performante. 

Cela va non seulement faire avancer les choses, mais aussi donner confiance et motiver les troupes.

Mais pour autant, il faut savoir lâcher le conducteur ! On ne conduit pas un coaching d’équipe comme on anime une formation. 

La supervision systémique vous aidera à ajuster votre posture. de façon adéquate dans toute situation de coaching.