Comment établir une carte des partenaires au sein de votre équipe, pour mieux vous diriger et conduire votre groupe ?

La carte des partenaires de votre équipe

A certains moments importants (lancement de projet, contexte de crise ou de changement fort, réorganisation, …), nous vous suggérons :

• de faire le point sur les forces en présence
• d’utiliser cet inventaire, de manière visuelle, pour affiner votre stratégie managériale et optimiser votre énergie et celle de votre équipe, afin de bénéficier à plein de l’effet de dynamique de groupe.

 Ainsi, vous disposerez d’une carte des partenaires pour visualiser votre système équipe et savoir comment le manager au mieux.

Schéma de la carte des partenaires 

• Les forces qui tirent le système équipe vers l’avant : véritables moteurs auxiliaires par rapport au sujet considéré, il s’agit de ceux qui sont enthousiastes et totalement convaincus de l’intérêt de ce qui est proposé. Non seulement vous pourrez compter sur eux pour mettre en œuvre les actions nécessaires au succès de l’opération, mais bien au-delà, ils seront prêts à mettre de l’énergie pour entraîner les autres équipiers. Cela ne les empêchera pas d’être critiques, mais toujours de manière constructive, pour faire avancer dans une direction qu’ils jugent bonne !
• Les forces qui vous soutiennent, naturellement : moins engagés que les précédents, ils sont néanmoins de véritables piliers pour votre démarche. Vous pourrez compter sur eux comme de fidèles lieutenants. En revanche, ils ne feront pas preuve spontanément de prosélytisme envers les autres membres de l’équipe et ne développeront que rarement leurs capacités critiques sur ce sujet.
• Les forces neutres : de même qu’une force perpendiculaire au mouvement ne s’oppose ni ne favorise celui-ci, certains dans vos équipes ne semblent prêts à jouer aucun rôle particulier dans la dynamique de groupe qui s’engage dans le nouveau projet qui se présente.
  • Souvent car ils n’ont pas d’avis clair sur le sujet, ils sont relativement influençables et ils peuvent passer facilement d’une position neutre à positive ou négative.
  • D’autre part, généralement nombreux en début de projet, ils attendent les premiers résultats pour « choisir leur camp ».

C’est justement pour ces deux raisons qu’il est aussi important de se préoccuper et de s’occuper d’eux. En s’attachant à créer très rapidement des boucles de réussite qui les rassureront sur le bien-fondé de ce que vous leur demandez, et qui leur donneront la confiance permettant de se mettre en mouvement … dans le bon sens !

• Les forces qui ralentissent le mouvement : à l’image du frottement de la route ou du vent de face, vous retrouverez ici tous les phénomènes de résistance passive liés au changement :
  • ceux qui n’y croient pas et travaillent sur les anciens sujets comme si la nouvelle donne n’existait pas,
  • ceux qui râlent ou boudent et qui consomment une part importante de leur énergie à mâchonner leur ressentiment,
  • ceux qui négocient tout pour ne pas y aller,
  • ceux qui s’inquiètent et passent leur temps à prendre des précautions inutiles,
  • ceux qui sont moroses car « plus rien ne sera comme avant ».

Plutôt centrés sur eux-mêmes, ils ne dépensent que peu de temps et d’énergie pour attirer le système équipe dans leur direction.

• Les forces qui s’opposent frontalement : Enfin, il y a toujours des forces qui s’opposent résolument et volontairement au mouvement.

Beaucoup plus rationnelles que les précédentes, elles ont bien réfléchi et savent pourquoi elles ne veulent pas aller dans cette direction. Elles vont donc vraisemblablement agir contre votre projet, pour prendre le lead sur le système équipe.

Parfois elles sont nocives, car elles s’expriment avec force et obstination. Parfois elles sont utiles car, à la manière d’un bon système de freinage, elles permettent d’éviter le mur que l’on n’avait pas vu venir. Souvent, il faut savoir les écouter … juste ce qu’il faut, sans trop. Et les contenir, surtout sans les exclure.

Leaderships et réseaux d’affinité

A partir du constat que vous aurez posé sur la carte des partenaires, il vous faudra ensuite tenir compte du type de leadership exercé par chacun au sein de l’équipe. Sens du collectif et de la co-responsabilité, proactivité, capacité à se confronter, force de conviction et d’entraînement …, nombreuses sont les composantes de ce fameux leadership décliné ici à la dynamique d’équipe (vous trouverez à ce sujet un développement dans le chapitre consacré au plan de management). La question primordiale à se poser est alors  « sur qui s’appuyer ? et dans quel but ? ». Il nous semble en effet que cet angle de vue sera toujours plus efficace que celui consistant à « bloquer les opposants » (ce que vous n’arriverez que très difficilement à faire, et au prix de quelle énergie !).

• Quel est le talent de chacun dans cette nouvelle aventure ?
• Comment le valoriser au mieux  (dans les deux sens du terme) ?
• Comment faire jouer les cercles d’influence positive au sein de l’équipe ?
• Qui faut-il voir pour cela ?
• A qui ne pensons-nous pas naturellement et qui va pourtant jouer un rôle décisif dans cette partie ?
• Qui, au contraire, voyons-nous trop ?

Faire la carte des partenaires doit donc essentiellement vous servir à prendre conscience des atouts dont vous disposez. Point de bascule : Un tiers de forces positives bien utilisées suffisent à entraîner un mouvement capable d’emporter l’adhésion d’une majorité d’hésitants et à faire basculer l’ensemble de l’équipe dans le bon sens.

La carte des partenaires pour mettre l’énergie au bon endroit

C’est justement pour emporter l’adhésion du plus grand nombre que vous devez concentrer votre énergie là où elle sera efficace. Combien de fois constatons-nous (et avons-nous nous même expérimenté dans notre pratique personnelle) que les managers consacrent une grande partie de leur énergie à convaincre ceux qui s’opposent à eux. Et ce faisant, loin d’arriver à leur objectif, ils font encore plus exister leurs arguments aux yeux du reste de l’équipe. Au risque même d’oublier qu’ils ont des alliés, prêts à les aider et qui seront beaucoup plus crédibles depuis leur position d’équipier … Combien de fois rencontrons-nous d’anciennes « forces qui tirent » nous témoigner de leur découragement quand elles ont l’impression qu’il n’y en a que pour ceux qui râlent … Vous l’avez sûrement appris dans vos formations management : consacrez 80% de votre énergie à remercier ceux qui tirent, à encourager et à donner plus d’assurance à ceux qui suivent, et surtout à mobiliser ceux qui hésitent. C’est avec eux que la partie se gagne ou se perd. Et pour cela, appuyez-vous sur votre équipe avant tout, car elle possède un formidable effet démultiplicateur de votre énergie personnelle.

Garder une position de recul

Votre système équipe vit et voit des choses que vous ne vivez pas. Sa réalité est différente de la vôtre et il est important que cela reste le cas. C’est bien tout l’intérêt de la position miroir, qui joue dans les deux sens. Il faut donc écouter, entendre, comprendre, décrypter les paradigmes de chacun, avoir le courage de reconnaître que l’on s’est peut-être trompé, partiellement et même parfois totalement. Le Coach-manager saura rester en dehors de la mêlée pour prendre du recul par rapport aux décisions prises en les confrontant à la réalité qui évolue sans cesse.   Quand, dans nos formations, nous utilisons un jeu de construction pour faire toucher du doigt l’importance de la dynamique d’équipe, les meilleurs scores sont toujours obtenus par les équipes dans lesquelles le manager a su observer la dynamique de son équipe et les jeux entre équipiers « depuis le banc de touche » : remarquer les prises d’initiatives, entendre certaines questions (dont celles qui permettent d’éviter de se prendre le « mur en pleine figure »), observer la coopération, écouter les doutes, encourager, proposer une synthèse, reformuler un point de vue, poser une question…

L’intérêt majeur d’une carte des partenaires

Le but est de s’obliger à sortir de la pression et du rythme quotidiens pour faire une photo à l’instant T du bolide que l’on conduit. La visualisation de votre carte des partenaires  (sur un paperboard ou une feuille A4) offre une vision d’ensemble de la situation actuelle. Elle permet de se remémorer des circuits que nous avons délaissés alors qu’ils fonctionnaient bien, d’imaginer des binômes ou des trinômes entraînés par les « forces qui tirent » et qui favoriseront l’appropriation progressive de votre projet par tous, sans que vous n’interveniez directement. Evidemment, comme pour toute démarche consistant à « classer » des personnes, vous devez rester prudent, et surtout conscient de vos propres croyances sur vos collaborateurs. Ce ne sont que des hypothèses de travail, pas des vérités absolues. Mais elles influenceront inévitablement votre carte. Et puis, les positions de vos équipiers, et donc les forces en présence, seront très différentes d’un projet à l’autre. A chaque fois que nous faisons effectuer cet exercice à un groupe de managers, nous prenons soin de rappeler que la carte réalisée n’est valable que pour un thème, un projet donné. Et pourtant, très rapidement, ils parlent de « leurs opposants », de « leurs alliés », confondant la personne et le comportement récent qu’elle a eu sur un projet qui leur tient à cœur. Ce faisant, ils perdent la possibilité d’utiliser finement et efficacement le potentiel de chacun et ainsi d’entraîner plus sûrement le groupe dans la direction attendue, à moindre dépense d’énergie personnelle.