Comment établir une carte des partenaires au sein de votre équipe, pour mieux vous diriger et conduire votre groupe ?

A Retenir

• Établir une carte des partenaires aide à visualiser la dynamique de l’équipe.
• Identifier les forces qui soutiennent et celles qui s’opposent au projet.
• Concentrer l’énergie sur les alliés et les forces neutres pour le meilleur impact.
• Ne perdez pas de temps à combattre les opposants, mais utilisez les influences positives.
• Utilisez la carte des partenaires pour une vision d’ensemble et ajustez votre stratégie.

La Carte des Partenaires : Un Outil Stratégique pour Manager une Équipe et Accompagner le Changement

Dans un environnement professionnel en constante évolution, les managers font face à un défi de taille : conduire leurs équipes vers le succès tout en naviguant dans un écosystème complexe d’acteurs internes et externes. La carte des partenaires émerge comme un outil fondamental pour identifier, analyser et mobiliser l’ensemble des parties prenantes impliquées dans la réussite d’un projet ou d’une transformation organisationnelle.

Qu’est-ce que la Carte des Partenaires ?

La carte des partenaires, également appelée cartographie des parties prenantes, est un outil visuel et stratégique qui permet d’identifier, de catégoriser et d’analyser tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par un projet, une décision ou un changement organisationnel. Cette représentation graphique offre une vision globale de l’écosystème relationnel dans lequel évolue l’équipe, permettant au manager d’adapter sa stratégie de communication et d’engagement en fonction de chaque profil d’acteur.

L’outil va au-delà d’une simple liste de contacts. Il intègre une analyse qualitative des relations, des niveaux d’influence, des intérêts particuliers et des positions de chacun face au changement proposé. Cette approche systémique permet de transformer une gestion intuitive des relations en une stratégie délibérée et mesurable.

Les Composantes Essentielles de la Carte

Une carte des partenaires efficace repose sur plusieurs dimensions d’analyse. La première dimension concerne l’identification des acteurs, qui peuvent être internes (collaborateurs, autres départements, direction) ou externes (clients, fournisseurs, partenaires, régulateurs). Chaque acteur est ensuite évalué selon son niveau d’influence sur le projet et son degré d’intérêt ou d’impact potentiel.

La deuxième dimension porte sur l’analyse de la position de chaque partie prenante face au changement. On distingue généralement les alliés, qui soutiennent activement l’initiative, les neutres, qui restent indifférents ou indécis, et les opposants, qui résistent ou s’opposent au changement. Cette catégorisation permet d’adapter les stratégies d’engagement et de communication.

La troisième dimension concerne l’évaluation des ressources et des contraintes que chaque partenaire peut apporter ou représenter. Un collaborateur peut disposer d’expertises techniques cruciales, tandis qu’un dirigeant peut offrir le soutien politique nécessaire à la réussite du projet.

Application Pratique pour le Management d’Équipe

Dans le contexte du management quotidien, la carte des partenaires permet d’optimiser l’allocation des ressources relationnelles et temporelles du manager. Plutôt que de consacrer un temps égal à tous les interlocuteurs, le manager peut prioriser ses efforts en fonction de l’influence et de l’impact de chacun sur les objectifs de l’équipe.

Pour les collaborateurs directs, cette approche facilite l’identification des leviers de motivation individuels et des canaux de communication les plus efficaces. Un membre d’équipe influent mais réticent au changement nécessitera une approche différente d’un collaborateur enthousiaste mais ayant peu d’influence sur ses pairs.

La carte permet également d’identifier les alliances stratégiques à développer au sein de l’organisation. En repérant les acteurs clés qui partagent des objectifs similaires, le manager peut créer des coalitions informelles qui faciliteront l’atteinte des objectifs communs et renforceront la position de son équipe dans l’écosystème organisationnel.

Accompagner le Changement avec Méthode

L’accompagnement du changement bénéficie particulièrement de cet outil stratégique. Toute transformation organisationnelle génère des résistances naturelles qu’il convient d’anticiper et de gérer proactivement. La carte des partenaires permet d’identifier les sources potentielles de résistance avant qu’elles ne se cristallisent en opposition active.

Pour chaque catégorie d’acteurs, des stratégies spécifiques peuvent être déployées. Les alliés naturels seront mobilisés comme ambassadeurs du changement, chargés d’influencer positivement leur réseau. Les neutres feront l’objet d’actions de sensibilisation et d’information pour les faire basculer dans le camp des soutiens. Les opposants nécessiteront une approche plus fine, combinant écoute active, négociation et, si nécessaire, neutralisation de leur capacité de nuisance.

Cette approche permet également d’identifier les moments clés où l’engagement de certains partenaires sera crucial. Un sponsor exécutif aura plus d’impact lors du lancement du projet, tandis qu’un expert technique sera indispensable lors des phases de mise en œuvre.

Mise en Œuvre et Bonnes Pratiques

La construction d’une carte des partenaires efficace nécessite une démarche rigoureuse. Elle débute par un brainstorming exhaustif pour identifier tous les acteurs pertinents, suivi d’une phase de recherche et d’analyse pour comprendre leurs motivations, contraintes et leviers d’influence.

L’outil doit être considéré comme évolutif. Les positions des partenaires peuvent changer au cours du projet, de nouveaux acteurs peuvent émerger, et l’influence relative de chacun peut fluctuer. Une révision régulière de la carte garantit sa pertinence et son efficacité opérationnelle.

La confidentialité constitue un aspect crucial de l’utilisation de cet outil. Bien que la carte puisse être partagée avec l’équipe de management, certaines analyses sensibles concernant les positions individuelles doivent rester confidentielles pour préserver les relations professionnelles.

Plus qu’une simple carte des relations

La carte des partenaires représente bien plus qu’un simple outil de cartographie relationnelle. Elle constitue le fondement d’une approche stratégique du management et de l’accompagnement du changement, permettant aux leaders de transformer leur intuition relationnelle en intelligence collective mesurable.

En offrant une vision systémique de l’écosystème organisationnel, cet outil permet aux managers de maximiser l’efficacité de leurs actions, d’anticiper les obstacles et de mobiliser les bonnes ressources au bon moment. Dans un monde professionnel où la capacité à fédérer et à influencer devient aussi importante que l’expertise technique, la maîtrise de la carte des partenaires constitue un avantage concurrentiel décisif pour tout manager ambitieux.

La carte des partenaires de votre équipe

A certains moments importants (lancement de projet, contexte de crise ou de changement fort, réorganisation, …), nous vous suggérons :

• de faire le point sur les forces en présence
• d’utiliser cet inventaire, de manière visuelle, pour affiner votre stratégie managériale et optimiser votre énergie et celle de votre équipe, afin de bénéficier à plein de l’effet de dynamique de groupe.

 Ainsi, vous disposerez d’une carte des partenaires pour visualiser votre cartographie d’équipe et savoir comment le manager au mieux.

Schéma de la carte des partenaires 

• Les forces qui tirent le système équipe vers l’avant : véritables moteurs auxiliaires par rapport au sujet considéré, il s’agit de ceux qui sont enthousiastes et totalement convaincus de l’intérêt de ce qui est proposé. Non seulement vous pourrez compter sur eux pour mettre en œuvre les actions nécessaires au succès de l’opération, mais bien au-delà, ils seront prêts à mettre de l’énergie pour entraîner les autres équipiers. Cela ne les empêchera pas d’être critiques, mais toujours de manière constructive, pour faire avancer dans une direction qu’ils jugent bonne !
• Les forces qui vous soutiennent, naturellement : moins engagés que les précédents, ils sont néanmoins de véritables piliers pour votre démarche. Vous pourrez compter sur eux comme de fidèles lieutenants. En revanche, ils ne feront pas preuve spontanément de prosélytisme envers les autres membres de l’équipe et ne développeront que rarement leurs capacités critiques sur ce sujet.
• Les forces neutres : de même qu’une force perpendiculaire au mouvement ne s’oppose ni ne favorise celui-ci, certains dans vos équipes ne semblent prêts à jouer aucun rôle particulier dans la dynamique de groupe qui s’engage dans le nouveau projet qui se présente.
  • Souvent car ils n’ont pas d’avis clair sur le sujet, ils sont relativement influençables et ils peuvent passer facilement d’une position neutre à positive ou négative.
  • D’autre part, généralement nombreux en début de projet, ils attendent les premiers résultats pour « choisir leur camp ».

C’est justement pour ces deux raisons qu’il est aussi important de se préoccuper et de s’occuper d’eux. En s’attachant à créer très rapidement des boucles de réussite qui les rassureront sur le bien-fondé de ce que vous leur demandez, et qui leur donneront la confiance permettant de se mettre en mouvement … dans le bon sens !

• Les forces qui ralentissent le mouvement : à l’image du frottement de la route ou du vent de face, vous retrouverez ici tous les phénomènes de résistance passive liés au changement :
  • ceux qui n’y croient pas et travaillent sur les anciens sujets comme si la nouvelle donne n’existait pas,
  • ceux qui râlent ou boudent et qui consomment une part importante de leur énergie à mâchonner leur ressentiment,
  • ceux qui négocient tout pour ne pas y aller,
  • ceux qui s’inquiètent et passent leur temps à prendre des précautions inutiles,
  • ceux qui sont moroses car « plus rien ne sera comme avant ».

Plutôt centrés sur eux-mêmes, ils ne dépensent que peu de temps et d’énergie pour attirer le système équipe dans leur direction.

• Les forces qui s’opposent frontalement : Enfin, il y a toujours des forces qui s’opposent résolument et volontairement au mouvement.

Beaucoup plus rationnelles que les précédentes, elles ont bien réfléchi et savent pourquoi elles ne veulent pas aller dans cette direction. Elles vont donc vraisemblablement agir contre votre projet, pour prendre le lead sur le système équipe.

Parfois elles sont nocives, car elles s’expriment avec force et obstination. Parfois elles sont utiles car, à la manière d’un bon système de freinage, elles permettent d’éviter le mur que l’on n’avait pas vu venir. Souvent, il faut savoir les écouter … juste ce qu’il faut, sans trop. Et les contenir, surtout sans les exclure.

Leaderships et réseaux d’affinité

A partir du constat que vous aurez posé sur la carte des partenaires, il vous faudra ensuite tenir compte du type de leadership exercé par chacun au sein de l’équipe :

• Sens du collectif et de la co-responsabilité,
• proactivité,
• capacité à se confronter,
• force de conviction et d’entraînement …,

Nombreuses sont les composantes de ce fameux leadership décliné ici à la dynamique d’équipe. La question primordiale à se poser est alors  « sur qui s’appuyer ? et dans quel but ? ». Il nous semble en effet que cet angle de vue sera toujours plus efficace que celui consistant à « bloquer les opposants » (ce que vous n’arriverez que très difficilement à faire, et au prix de quelle énergie !).

• Quel est le talent de chacun dans cette nouvelle aventure ?
• Comment le valoriser au mieux  (dans les deux sens du terme) ?
• Comment faire jouer les cercles d’influence positive au sein de l’équipe ?
• Qui faut-il voir pour cela ?
• A qui ne pensons-nous pas naturellement et qui va pourtant jouer un rôle décisif dans cette partie ?
• Qui, au contraire, voyons-nous trop ?

Faire la carte des partenaires doit donc essentiellement vous servir à prendre conscience des atouts dont vous disposez. Point de bascule : Un tiers de forces positives bien utilisées suffisent à entraîner un mouvement capable d’emporter l’adhésion d’une majorité d’hésitants et à faire basculer l’ensemble de l’équipe dans le bon sens.

La carte des partenaires pour mettre l’énergie au bon endroit

C’est justement pour emporter l’adhésion du plus grand nombre que vous devez concentrer votre énergie là où elle sera efficace. Combien de fois constatons-nous (et avons-nous nous même expérimenté dans notre pratique personnelle) que les managers consacrent une grande partie de leur énergie à convaincre ceux qui s’opposent à eux.

Et ce faisant, loin d’arriver à leur objectif, ils font encore plus exister leurs arguments aux yeux du reste de l’équipe. Au risque même d’oublier qu’ils ont des alliés, prêts à les aider et qui seront beaucoup plus crédibles depuis leur position d’équipier … Combien de fois rencontrons-nous d’anciennes « forces qui tirent » nous témoigner de leur découragement quand elles ont l’impression qu’il n’y en a que pour ceux qui râlent …

Vous l’avez sûrement appris dans vos formations management : consacrez 80% de votre énergie à remercier ceux qui tirent, à encourager et à donner plus d’assurance à ceux qui suivent, et surtout à mobiliser ceux qui hésitent. C’est avec eux que la partie se gagne ou se perd. Et pour cela, appuyez-vous sur votre équipe avant tout, car elle possède un formidable effet démultiplicateur de votre énergie personnelle.

Garder une position de recul

Votre système équipe vit et voit des choses que vous ne vivez pas. Sa réalité est différente de la vôtre et il est important que cela reste le cas. C’est bien tout l’intérêt de la position miroir, qui joue dans les deux sens. Il faut donc écouter, entendre, comprendre, décrypter les paradigmes de chacun, avoir le courage de reconnaître que l’on s’est peut-être trompé, partiellement et même parfois totalement.

Le Coach-manager saura rester en dehors de la mêlée pour prendre du recul par rapport aux décisions prises en les confrontant à la réalité qui évolue sans cesse.  

Quand, dans nos formations, nous utilisons un jeu de construction pour faire toucher du doigt l’importance de la dynamique d’équipe, les meilleurs scores sont toujours obtenus par les équipes dans lesquelles le manager a su observer la dynamique de son équipe et les jeux entre équipiers « depuis le banc de touche » : remarquer les prises d’initiatives, entendre certaines questions (dont celles qui permettent d’éviter de se prendre le « mur en pleine figure »), observer la coopération, écouter les doutes, encourager, proposer une synthèse, reformuler un point de vue, poser une question…

Prendre de la hauteur pour Mieux Collaborer

L’objectif de cet exercice est de sortir du tumulte quotidien pour prendre une « photographie » instantanée de la dynamique de votre équipe. En visualisant votre carte des partenaires (sur un paperboard ou une feuille A4), vous obtenez une vue d’ensemble de la situation actuelle.

Cette démarche permet de :

• Identifier des pistes inexploitées : Elle vous aide à vous souvenir de circuits ou de collaborations passées qui ont fonctionné et que vous avez peut-être délaissés.
• Imaginer de nouvelles synergies : Vous pouvez envisager des duos ou des trinômes portés par des « forces motrices » qui favoriseront une appropriation progressive de votre projet par l’ensemble de l’équipe, et ce, sans intervention directe de votre part.

Garder un Esprit Critique

Il est crucial de rester prudent et conscient de vos propres perceptions envers vos collaborateurs. Les positionnements sur cette carte ne sont que des hypothèses de travail, pas des vérités absolues. Elles seront inévitablement influencées par vos croyances, et la dynamique des forces en présence variera considérablement d’un projet à l’autre.

Nous insistons toujours auprès des groupes de managers sur le fait que cette carte n’est valable que pour un thème ou un projet spécifique. Pourtant, nous observons fréquemment qu’ils tendent à généraliser, parlant de « leurs opposants » ou de « leurs alliés » en confondant la personne et son comportement récent sur un projet donné. Ce faisant, ils risquent de ne pas exploiter pleinement le potentiel de chacun, rendant plus difficile d’orienter le groupe dans la direction souhaitée avec un minimum d’effort personnel.