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A Retenir

• La solitude du dirigeant existe malgré une équipe de direction présente et compétente.
• Un CODIR non aligné agit comme un plafond de verre pour la croissance de l’entreprise.
• Le coaching collectif vise à redéfinir la vision partagée et la coopération des leaders.
• Clarifier la finalité du CODIR et partager la vulnérabilité renforcent l’engagement collectif.
• Après coaching, la délégation, la co-décision et l’auto-évaluation deviennent des leviers majeurs de progrès.
• Transformer la direction nécessite un cadre externe et une approche systémique des dynamiques d’équipe.

Quand le dirigeant devient le seul moteur de sa propre organisation

Il est de ces dirigeants qu’on admire : clairs, engagés, solides. Des femmes et des hommes de terrain, de pensée, d’action. Ils savent où ils vont. Ils portent une vision, structurent une stratégie, impulsent des dynamiques. Et pourtant, derrière cette force apparente, se cache parfois une solitude épuisante.

Cette solitude, ce n’est pas l’absence de collaborateurs. Ce n’est pas le manque de soutien RH ou de relais terrain. C’est une solitude plus sourde : celle de porter seul la conscience stratégique, la lucidité sur les vrais enjeux, l’envie d’oser différemment, quand les autres s’agrippent à leurs repères opérationnels.

C’est souvent le cas dans des contextes où le COMEX ou la maison-mère pousse à l’innovation, à la transformation rapide, à la croissance. Le ou la DG de Business Unit se retrouve au carrefour de l’exigence et du réel, et fait le lien entre le haut (stratégie) et le bas (exécution). Dans l’idéal, son CODIR devrait être un levier. Mais dans la pratique… c’est souvent un frein invisible.

Le CODIR n’est pas contre… mais il ne suit pas

Dans bien des cas, le Comité de Direction ne s’oppose pas frontalement au dirigeant. Il est même souvent respectueux, poli, loyal. Mais il n’embarque pas. Il ne pousse pas, ou pas dans le bon sens. Il tergiverse. Il cloisonne. Il travaille bien, mais sans ambition collective. Il demande des arbitrages, mais évite les décisions tranchées. Il exécute sans être co-auteur.

Le DG, lui, multiplie les relais, pousse les sujets, anime les rituels, met de l’énergie, donne le tempo. Mais cette énergie n’est pas relayée. Elle s’évapore dans les inerties silencieuses de ses collaborateurs les plus proches. Et ce qui devrait être un espace de pilotage stratégique partagé devient une chambre d’enregistrement à haut niveau de politesse.

C’est là que le plafond de verre s’installe : non pas dans les chiffres, ni dans la structure, mais dans la capacité collective à faire un saut de posture.

La lourdeur du quotidien : symptômes d’un dysfonctionnement d’équipe de direction

Dans ce genre de contexte, les signaux sont parfois subtils mais très concrets :

• Trop de réunions… mais peu de décisions structurantes
• Des arbitrages qui reviennent plusieurs fois sur la table
• Des désalignements sur les messages donnés aux équipes
• Des leaders qui « font leur job », mais n’alignent pas leurs intentions
• Des réunions de CODIR où chacun parle de son périmètre, mais où personne ne porte l’intérêt collectif

Pour le dirigeant, cela devient une charge mentale croissante. Il doit recoller les morceaux, reformuler, réactiver les synergies. Il donne de l’impulsion… mais ne reçoit pas d’amplification. Il se fatigue, voire s’aigrit, sans l’admettre.

Quand l’équipe de direction devient le plafond de verre d’une BU en croissance

C’est le paradoxe. La BU peut croître. Les résultats peuvent être bons. Mais le CODIR ne suit pas dans le niveau de complexité requis, dans la prise de recul stratégique, dans la capacité à se transformer pour accompagner la prochaine étape.

Autrement dit : le business évolue, mais pas les postures.
Et à terme, ce décalage devient un frein majeur.

Cas réel : une BU performante… mais sans colonne vertébrale collective

Prenons le cas de Stéphane (prénom modifié), DG d’une Business Unit d’un grand groupe industriel. 3 000 personnes sous sa responsabilité, un chiffre d’affaires de 420 millions, une rentabilité solide. Mais en 2022, il hérite d’un plan stratégique groupe ambitieux : développement à l’international, diversification produit, transformation digitale.

Stéphane est prêt. Il est lucide, motivé, en lien direct avec le COMEX groupe. Mais très vite, il sent que son équipe de direction n’est pas alignée :

• Le Directeur commercial joue solo et conserve une vision très locale du business
• La DRH est compétente mais peu impactante en collectif
• Le DAF navigue sur ses chiffres sans s’engager dans la stratégie
• Le Directeur industriel, historique dans l’organisation, évite les débats ouverts

Les réunions de CODIR sont bien tenues, mais l’élan est plat. Chacun gère son périmètre, mais aucune vision commune ne se construit.

Stéphane commence à compenser : il relance, il recentre, il reformule. Il devient le chef d’orchestre et le moteur, jusqu’à l’épuisement.

Une demande de coaching… venue d’un élan de lucidité

Stéphane contacte un coach spécialisé en coaching d’équipe de direction. Il ne cherche pas un consultant en stratégie, ni un expert RH. Il veut travailler la structure invisible du collectif. Il veut voir s’il est encore possible de transformer cette équipe… ou s’il devra changer les joueurs.

Le coach accepte, mais sous condition : travailler à la fois sur le collectif et sur la posture du dirigeant.

Le dispositif de coaching mis en place

Le coaching se déroule sur 6 mois, avec :

• Un cadrage tripartite avec le DG et le DRH groupe
• Des entretiens individuels confidentiels avec les membres du CODIR
• 5 séances collectives d’une journée, espacées d’un mois
• Un accompagnement ponctuel du dirigeant, en miroir sur sa posture d’impulsion, d’écoute, et de recadrage

Premiers constats : un faux alignement et un vrai évitement

Dès la première séance collective, le coach fait émerger plusieurs éléments clés :

• L’équipe donne l’image d’un collectif… mais sans affect partagé
• Les vraies tensions sont tues, ou “traitées à deux” hors réunion
• Le DG “tient la barre”, mais ne laisse pas la place à l’émergence
• Les jeux d’influence sont cachés, mais présents

La première prise de conscience forte :
Ce n’est pas un problème de stratégie. C’est un problème de dynamique de pouvoir et de sécurité psychologique.

Les thèmes travaillés avec l’équipe

Clarifier la finalité du CODIR

Pourquoi se réunit-on ? Pour faire quoi ensemble, qu’on ne pourrait pas faire chacun dans son périmètre ?
Résultat : redéfinition de l’agenda, recentrage sur les sujets transversaux, création d’un espace de vision partagée.

Dire l’indicible

Séquence de confrontation régulée : chaque membre a exprimé ce qu’il n’osait pas dire à ses pairs. Des tensions larvées ont été rendues visibles et transformées en dialogue.

Répartir le leadership

Le coach a mis l’équipe face à ses impensés : pourquoi tout remonte au DG ? Qu’est-ce qui empêche les autres de porter collectivement la vision ?
Travail sur la répartition de l’impulsion stratégique, création de binômes sur certains projets structurants.

Oser la vulnérabilité responsable

Le DG lui-même a partagé ses doutes, ses limites. Cela a ouvert un espace de parole inédit. La posture “trop forte” du DG empêchait l’équipe de s’engager. En se rendant plus humain, il a rendu son équipe plus forte.

Les effets observés après 4 mois

• Le CODIR a gagné en densité relationnelle. Les réunions sont plus courtes, mais plus tranchantes
• Plusieurs décisions structurantes (digitalisation, nouvelles filiales) sont désormais co-portées
• Le DG a délégué des zones d’impulsion, avec plus de confiance
• La DRH, jusqu’alors discrète, a pris un rôle actif sur le pilotage culturel
• Le DAF a proposé une refonte du reporting stratégique, désormais partagé
• L’équipe a mis en place une auto-évaluation collective trimestrielle, sur la qualité de la coopération

Ce que le coaching d’équipe permet que le management ne peut pas faire seul

Un dirigeant ne peut pas transformer une équipe de direction uniquement par le management. Il faut :

• Un cadre externe sécurisé, qui permette de dire ce qui ne peut pas l’être dans les interactions normales
• Une lecture systémique des jeux d’influence et de pouvoir
• Une capacité à confronter sans blesser, à réguler sans manipuler
• Une posture méta, incarnée par le coach, qui invite chacun à sortir de son rôle habituel

Et pour le DG : un soulagement… mais surtout une transformation intérieure

À la fin du processus, Stéphane ne se sent plus seul. Pas parce que les autres sont devenus “meilleurs” — mais parce qu’il a lâché la place du sauveur.

Il a osé poser ses limites. Il a partagé sa vulnérabilité. Il a cessé d’être l’unique garant du cap, pour co-créer une autorité collective.

Son équipe n’est pas parfaite. Mais elle est désormais vivante, engagée, responsabilisée. Et surtout : elle avance.

Conclusion : la vision ne vaut rien si elle n’est pas partagée et incarnée

Un dirigeant ne peut pas tout porter. Et il ne le doit pas.
Le plafond de verre d’une organisation n’est jamais que celui du collectif de direction.

Investir dans un coaching d’équipe, ce n’est pas un luxe. C’est une stratégie de maturité. Une manière de passer d’un leadership en solo à un leadership partagé. De créer les conditions de la performance durable, du mouvement collectif et de la relance du souffle stratégique.

FAQ – Coaching d’équipe de direction et transformation du leadership

Questions fréquentes sur la solitude du dirigeant, le plafond de verre du CODIR et l’apport du coaching d’équipe

• Pourquoi un dirigeant peut-il ressentir une profonde solitude malgré une équipe autour de lui ?

  La solitude du dirigeant ne tient pas à l’absence de collaborateurs, mais à la charge de porter seul la vision, la conscience stratégique et l’impulsion du changement. Cette solitude s’accentue lorsque les membres de l’équipe de direction restent centrés sur leurs propres périmètres, sans véritable engagement collectif ou sans partage des enjeux stratégiques.

• Quels sont les symptômes d’un dysfonctionnement au sein d'une équipe de direction (CODIR) ?

  • Multiplication des réunions, mais absence de décisions structurantes
  • Arbitrages récurrents sans résolution définitive
  • Désalignements sur les messages transmis aux équipes
  • Chacun reste dans son rôle sans intention commune
  • Les réunions de CODIR deviennent des chambres d’enregistrement au lieu de véritables espaces de pilotage stratégique partagé

• Qu’est-ce que le « plafond de verre » d’une BU en croissance ?

  Le plafond de verre dans une business unit (BU) en croissance ne se situe pas uniquement dans les chiffres ou l’organisation, mais dans la capacité de l’équipe de direction à franchir un saut de posture. Si le business évolue sans que les postures collectives suivent, le collectif devient le principal frein à la poursuite de la croissance et à l’adaptation stratégique.

• Pourquoi une équipe de direction peut-elle ne pas adhérer à la vision du dirigeant ?

  L’équipe de direction peut être respectueuse et loyale envers le dirigeant, sans pour autant s’approprier la vision ou l’impulser collectivement. Les causes incluent le cloisonnement des responsabilités, le manque de dynamique transversale, l’absence de confrontation productive et l’évitement des désaccords fondamentaux. Cela crée un faux alignement qui freine la transformation.

• Dans quels cas le coaching d’équipe de direction devient-il indispensable ?

  Le coaching est crucial lorsqu’un dirigeant ne parvient plus, seul, à fédérer son équipe autour d’une vision partagée, que les dynamiques de pouvoir restent figées et que la performance collective plafonne malgré de bons résultats. Il devient stratégique pour créer un espace de dialogue sincère, lever les tensions larvées, répartir le leadership et instaurer une véritable autorité partagée.

• Comment se déroule concrètement un coaching d’équipe de direction ?

  Un coaching d’équipe de direction se structure généralement autour de :

  • Entretiens individuels confidentiels avec chaque membre du CODIR
  • Séances collectives régulières (souvent espacées pour favoriser l’intégration)
  • Moments d’accompagnement du dirigeant pour travailler sur sa posture
  • Temps de cadrage tripartite impliquant le DG, la DRH (ou le groupe) et le coach

  L’objectif est de transformer la dynamique collective et la posture du leader simultanément.

• Quels thèmes sont travaillés lors d’un coaching de CODIR ?

  • Clarification de la finalité du CODIR et recentrage sur les sujets d’intérêt collectif
  • Ouverture d’espaces pour dire l’indicible et exprimer les tensions enfouies
  • Répartition du leadership pour sortir de la dépendance à l’impulsion du dirigeant
  • Développement d’une vulnérabilité responsable pour renforcer la confiance et l’engagement de l’équipe

• Quels sont les effets concrets observés après un coaching d’équipe de direction ?

  • Réunions plus efficaces et plus engagées
  • Décisions structurantes réellement portées collectivement
  • Délégation renforcée et confiance accrue entre le dirigeant et ses équipes
  • Membres « discrets » qui prennent des rôles plus actifs
  • Processus d’auto-évaluation collective sur la qualité de la coopération

• En quoi le coaching d’équipe va-t-il plus loin que le management classique ?

  Le coaching offre un cadre sécurisé permettant d’explorer les dynamiques d’influence et de pouvoir, de dire ce qui ne peut pas l’être dans la routine managériale, et d’apprendre à confronter ou à réguler sainement. Le coach prend une posture « méta » qui aide chacun à sortir de ses habitudes et à s’engager dans une transformation profonde et durable.

• Pourquoi investir dans le coaching d’équipe de direction est-il stratégique ?

  Le coaching n’est pas un luxe, c’est un véritable investissement dans la maturité du collectif. Il permet de passer d’un leadership isolé à un leadership partagé, condition indispensable pour piloter le changement, relancer la dynamique stratégique et garantir la performance durable de l’organisation.