Vous dirigez une BU rentable mais essoufflée ? Le problème n’est pas la stratégie…

Le tableau parfait… qui craque en coulisses

Imaginez la scène. Les chiffres sont là, implacables. Le tableau de bord du CODIR affiche un chiffre d’affaires stable, des marges respectées, des résultats conformes aux prévisions. Sur le papier, tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. Votre Business Unit est un modèle de rentabilité, une fierté pour le groupe. Le DG, en réunion, acquiesce, un léger sourire aux lèvres. La pression des objectifs financiers est contenue, le cap semble maintenu.

Mais derrière ce vernis, sous la surface polie des KPIs, vous sentez une autre réalité. Une réalité plus insidieuse, plus silencieuse. Vous le voyez dans les regards parfois éteints en réunion, dans le manque d’initiative spontanée, dans la difficulté à générer de nouvelles idées. Vos équipes, pourtant compétentes et dédiées, semblent manquer de souffle, d’envie, d’un cap partagé qui les ferait vibrer collectivement. Elles exécutent, certes, mais n’impulsent plus. Elles sont performantes, mais plus animées.

Le DG, lui aussi, perçoit cette atmosphère. Cette inertie subtile. Il sent que la machine tourne, mais sans l’étincelle qui la propulse vers l’avant. Il s’interroge : comment relancer cette dynamique sans paraître alarmiste, sans déstabiliser un système qui, après tout, « fonctionne » ? Comment insuffler une nouvelle énergie quand les indicateurs formels ne signalent aucune alerte rouge ?

C’est là que réside le piège. Le piège d’une approche purement rationnelle, managériale, presque mécaniste, de l’entreprise. On cherche la faille dans le plan stratégique, on s’interroge sur le positionnement marché, on envisage des réorganisations structurelles. Et si le problème n’était pas là ? Et si, paradoxalement, la stabilité et la rentabilité masquaient une érosion bien plus profonde, celle du sens et de l’élan collectif ?

La stratégie : le parfait bouc émissaire du non-dit

On a cette fâcheuse tendance à toujours remettre en question la stratégie quand une organisation marque le pas. « Notre vision n’est pas claire », « Nos objectifs ne sont pas assez ambitieux », « Nous devons pivoter ». C’est un réflexe, presque pavlovien. Il est rassurant de penser que le problème est externe, lié au marché, ou qu’il se résout par une nouvelle itération du Powerpoint stratégique.

Pourtant, dans un grand nombre de cas, la stratégie n’est que la partie émergée de l’iceberg. Ou pire, le miroir déformant d’une réalité bien plus complexe. Votre stratégie actuelle a prouvé sa pertinence puisqu’elle génère de la rentabilité. Elle vous a amené là où vous êtes. Le problème n’est donc pas tant « quoi faire » que « comment le faire », et surtout « pourquoi le faire ensemble » ?

Lorsque les équipes s’essoufflent, ce n’est pas toujours parce qu’elles ne comprennent pas la stratégie, mais parce qu’elles n’en perçoivent plus la raison d’être profonde, le sens immanent. Elles ne se sentent plus connectées à une finalité qui dépasse le simple cadre de leurs tâches quotidiennes ou des objectifs financiers. Elles exécutent, oui, mais sans passion, sans cette étincelle qui transforme le travail en engagement.

C’est là que l’on touche au cœur du sujet : la dimension humaine et psychologique de l’organisation. Une dimension souvent ignorée au profit de la rationalité économique. On oublie que derrière chaque KPI, il y a des individus, des émotions, des aspirations, des désirs de contribution. Et quand ces éléments sont négligés, la machine, même bien huilée, commence à vibrer de manière désagréable.

Les symptômes du non-sens : au-delà des chiffres

Comment reconnaître cet essoufflement invisible ? Au-delà des chiffres financiers, qui, nous l’avons vu, peuvent être trompeurs, certains signaux ne trompent pas :

• Une routine qui s’installe : Les équipes accomplissent leurs tâches avec rigueur, mais sans enthousiasme. Les process sont suivis à la lettre, mais l’innovation est rare, les prises d’initiatives quasi-inexistantes. On est dans la reproduction, pas dans la création.
• La perte de curiosité : Moins de questions posées, moins d’envie d’apprendre, de comprendre ce qui se passe ailleurs dans l’entreprise ou sur le marché. Le champ de vision se rétrécit au seul périmètre d’action.
• Des réunions sans vie : Elles sont protocolaires, on y valide des points, on partage des informations, mais l’énergie est absente. Les débats sont rares, les échanges superficiels. On y vient par obligation, non par envie de contribuer.
• Un silence assourdissant : Les couloirs sont calmes, trop calmes. Moins de discussions informelles, moins de rires. Les tensions peuvent couver sous une façade de politesse.
• L’individualisme rampant : Chacun se concentre sur sa tâche, son objectif personnel. La transversalité diminue, la collaboration devient plus complexe. Le collectif s’effrite au profit d’une somme d’individualités.
• Une difficulté à recruter ou à retenir les talents : Les nouveaux arrivants peinent à s’intégrer, les départs s’expliquent par un « besoin de nouveau challenge » qui cache souvent une lassitude.
• Des managers fatigués : Ils sont les premiers relais de cet essoufflement. Épuisés par la nécessité de « pousser » en permanence, ils perdent eux-mêmes le sens de leur mission. Ils gèrent, mais ne लीडent plus.

Ces symptômes, s’ils ne sont pas pris au sérieux, peuvent conduire à une dégradation progressive de la performance, mais surtout à une perte de compétitivité à moyen et long terme. Une entreprise sans élan est une entreprise qui stagne, et stagner dans un monde en mouvement, c’est reculer.

Le sens : le carburant oublié de la performance durable

Si la stratégie est le GPS qui indique la destination, le sens est le carburant qui permet au véhicule d’avancer. Sans lui, même avec la meilleure des cartes, vous resterez sur place. Le sens n’est pas un concept abstrait réservé aux philosophes ou aux start-ups de l’économie sociale et solidaire. C’est une force motrice fondamentale pour tout individu et toute organisation.

Donner du sens, ce n’est pas simplement communiquer une vision lointaine ou afficher de belles valeurs sur un mur. C’est :

1. Expliquer le « pourquoi » : Au-delà du « quoi » (nos produits, nos services) et du « comment » (nos process), pourquoi existons-nous ? Quelle est notre contribution unique au monde, à nos clients, à la société ? Cela peut sembler évident pour le dirigeant, mais est-ce réellement partagé et compris à tous les niveaux ?
2. Rattacher l’action individuelle à la finalité collective : Comment mon travail quotidien, si modeste soit-il, contribue-t-il à la mission globale de l’entreprise ? Les collaborateurs ont besoin de comprendre le lien entre leur effort et l’impact global.
3. Créer un récit commun : Les humains sont des êtres narratifs. Ils ont besoin d’histoires qui donnent du sens à leur existence et à leur travail. Quel est le récit de votre BU ? Son histoire, ses défis, ses victoires, ses ambitions ?
4. Valoriser la contribution : Reconnaître l’effort, célébrer les succès (petits et grands), et surtout, donner du feedback constructif qui aide à grandir et à se sentir utile.
5. Permettre l’autonomie et la maîtrise : Le sentiment de compétence et la capacité à influencer son travail sont des moteurs puissants du sens. Les collaborateurs veulent se sentir maîtres de leur domaine, pouvoir prendre des initiatives.
6. Favoriser le sentiment d’appartenance : L’homme est un animal social. Le besoin d’appartenir à un groupe, de partager des valeurs, de se sentir soutenu, est crucial pour le bien-être et l’engagement.

Lorsque le sens est clair et partagé, il agit comme un catalyseur. Il transforme la contrainte en engagement, la tâche en mission. Il libère l’énergie, stimule la créativité et renforce la résilience collective face aux défis.

Ne changez pas la stratégie, changez la conversation !

Face à cet essoufflement, l’erreur serait de convoquer des consultants en stratégie pour réinventer la roue. Le problème n’est pas conceptuel, il est relationnel et émotionnel. Il est dans la qualité des conversations qui traversent l’organisation, ou plutôt, dans leur absence.

Le DG, conscient de cette inertie, doit d’abord briser le silence. Il doit oser poser les vraies questions, celles qui dérangent le confort du « tout va bien ».

• « Qu’est-ce qui vous motive vraiment à venir travailler le matin ? »
• « Si vous pouviez changer une chose qui freine notre élan, quelle serait-elle ? »
• « Quel est notre rôle unique, au-delà de la rentabilité, pour nos clients, nos partenaires ? »
• « Comment pouvons-nous réinventer notre manière de travailler ensemble pour retrouver du plaisir ? »

Ces questions ne peuvent pas être posées dans un cadre formel et top-down. Elles nécessitent un espace de dialogue ouvert, sécure et authentique. Et c’est là que le coaching prend tout son sens.

Le coaching comme réinitialisation de la dynamique collective

Face à l’essoufflement d’une Business Unit, quand les stratégies classiques ne suffisent plus, le coaching émerge comme un levier puissant de réinitialisation. Il ne s’agit pas d’une baguette magique, mais d’un processus structuré et exigeant, visant à révéler et activer les ressources internes, qu’elles soient individuelles ou collectives. Il agit comme un révélateur, permettant à l’organisation de se réaligner avec son propre potentiel.

Le coaching n’est pas une solution miracle, mais un catalyseur puissant pour révéler et activer les ressources internes d’une équipe et de ses leaders. Dans ce cas précis d’une BU rentable mais essoufflée, deux approches sont complémentaires :

1. Le coaching d’équipe pour redonner du sens et de l’élan collectif

Le coaching d’équipe vise à travailler sur l’intelligence collective et les dynamiques relationnelles au sein d’un groupe, le plus souvent l’équipe de direction de la BU ou un comité de managers clés. L’objectif n’est pas de réécrire la stratégie sur un coup de tête, mais de ré-enchanter la relation à la stratégie existante et de reconstruire un cap partagéimprégné de sens.

Le processus type se déroule généralement en plusieurs phases :

1. Phase de diagnostic et de contractualisation (1-2 jours) :
   • Immersion et entretiens individuels : Le coach rencontre chaque membre de l’équipe (y compris le DG de la BU) individuellement. Ces échanges confidentiels permettent de capter les perceptions, les frustrations, les attentes et les non-dits. C’est une phase cruciale pour identifier les dynamiques sous-jacentes et les points de tension.
   • Analyse des données et restitution : Le coach synthétise les informations (sans dévoiler les sources individuelles) pour présenter à l’équipe un miroir de ses propres fonctionnements. Cette étape peut inclure des outils comme des sondages d’engagement ou des profils de dynamique d’équipe.
   • Co-construction des objectifs : Sur la base du diagnostic, l’équipe, avec l’aide du coach, définit collectivement les objectifs spécifiques du coaching : améliorer la communication, renforcer la cohésion, clarifier la vision, développer la confiance, etc. Un contrat clair est établi sur les livrables attendus et les modalités.
2. Phases d’ateliers et de facilitation (plusieurs sessions espacées) :
   • Travail sur le « Pourquoi » et le sens : Des exercices de vision partagée sont mis en place. Plutôt que de dire « Voici notre vision », le coach facilite des ateliers où l’équipe explore collectivement le sens profond de son existence et de sa contribution. Cela peut passer par des ateliers créatifs (ex: « construire la BU du futur » avec des legos, des dessins), des débats guidés sur les valeurs fondamentales, ou des exercices de récit d’entreprise. L’objectif est de réactiver la raison d’être au-delà des chiffres.
   • Libération de la parole et gestion des non-dits : Le coach crée un espace sécurisé où les tensions, les frustrations, et les divergences peuvent être exprimées et travaillées. Des techniques de communication non-violente ou de médiation peuvent être utilisées. Des jeux de rôle peuvent simuler des situations difficiles pour permettre à l’équipe de pratiquer de nouvelles manières d’interagir.
   • Renforcement de la collaboration et de la confiance : Des exercices de cohésion (y compris des activités hors site ou des « challenges » collectifs) peuvent être mis en place pour renforcer les liens interpersonnels. Le travail sur le feedback constructif et la reconnaissance mutuelle est essentiel pour bâtir la confiance.
   • Co-construction de plans d’action : L’équipe est guidée pour transformer les prises de conscience en actions concrètes. Qui fait quoi ? Pour quand ? Comment allons-nous mesurer les progrès ? L’accent est mis sur l’autonomie de l’équipe dans la mise en œuvre.
3. Phase de consolidation et de clôture :
   • Bilan et capitalisation : L’équipe et le coach évaluent le chemin parcouru, les objectifs atteints, et les apprentissages clés.
   • Plan de pérennisation : Comment l’équipe va-t-elle maintenir cette nouvelle dynamique et continuer à progresser de manière autonome ? Quels rituels, quelles pratiques seront mis en place pour ancrer le changement ?

Le rôle du coach est fondamental : Il n’est pas un consultant qui apporte des solutions toutes faites, ni un formateur qui transmet un savoir. C’est un facilitateur, un miroir, et un catalyseur. Il pose les bonnes questions, crée le cadre sécurisé propice aux échanges profonds, observe les dynamiques, et aide l’équipe à trouver ses propres réponses et ses propres leviers d’action. Il s’assure que le processus est respecté et que les objectifs fixés sont atteints par l’équipe elle-même.

Durée et prérequis : Un coaching d’équipe s’étend généralement sur une période de 4 à 8 mois, avec des sessions régulières (tous les mois ou toutes les six semaines). La durée peut varier selon la complexité des dynamiques et les objectifs. Le prérequis majeur est l’engagement sincère du DG et de l’ensemble de l’équipe. Sans leur adhésion et leur volonté de s’impliquer activement, le processus n’aura pas l’impact désiré.

Il s’agit ici de travailler avec l’ensemble de l’équipe de direction de la BU, et potentiellement avec des managers clés, sur les dynamiques sous-jacentes. L’objectif n’est pas de réécrire la stratégie, mais de ré-enchanter la relation à la stratégie existante et de reconstruire un cap partagé à travers :

• La clarification du « pourquoi » : Au-delà des objectifs financiers, quel est le cœur de métier, l’impact réel de la BU ? Réactiver le sens profond de son existence. Le coach va aider l’équipe à formuler ce « pourquoi » de manière inspirante et mémorable. C’est souvent l’occasion de réaliser que des évidences pour les uns sont des angles morts pour les autres.
• La libération de la parole : Créer un espace où chacun peut exprimer ses frustrations, ses doutes, mais aussi ses aspirations et ses idées, sans jugement. Le coach est le garant de cet espace, permettant d’adresser les non-dits qui bloquent l’énergie.
• La co-construction d’une vision opérationnelle : Comment le « pourquoi » se traduit-il concrètement dans les actions quotidiennes ? Impliquer l’équipe dans la définition des étapes clés, des initiatives prioritaires, en lien avec le sens retrouvé. Ce n’est plus une stratégie imposée, mais une feuille de route co-créée.
• Le renforcement des liens et de la collaboration : Par des exercices, des mises en situation, le coaching d’équipe va renforcer la confiance mutuelle, améliorer la communication interpersonnelle, et réactiver la force du collectif. Reconstruire ce sentiment d’appartenance, de faire partie de quelque chose de plus grand que soi.
• L’identification des freins et l’élaboration de solutions : Quels sont les obstacles internes qui empêchent l’équipe d’avancer ? Manque de clarté, silos, peurs, habitudes, processus lourds ? Le coach aide l’équipe à identifier ces freins et à développer des plans d’action concrets pour les lever.

Le coaching d’équipe permet de passer d’un mode « exécution passive » à un mode « mobilisation proactive« . Il redonne une voix au collectif, une capacité d’influence, et par conséquent, une envie d’agir.

2. Le coaching individuel pour affiner le style de leadership

En parallèle, le rôle du leader de la BU, et de ses managers clés, est absolument central. Si l’équipe est essoufflée, c’est souvent le reflet d’un leadership qui, peut-être involontairement, n’a pas su maintenir l’élan. Un coaching individuel pour le DG de la BU ou ses directeurs permettra d’affiner leur style de leadership et de le rendre plus mobilisateur.

Un leadership plus conscient, plus inspirant et plus humain est essentiel pour que le regain de sens initié par le coaching d’équipe soit durable.

Les bénéfices concrets pour le leader sont multiples :

• Prise de conscience de son impact : Le coach aide le leader à comprendre comment son propre état d’esprit, sa communication (verbale et non-verbale), et son style managérial influencent directement l’énergie et l’engagement de son équipe. Un leader qui semble épuisé ou détaché peut, malgré lui, transmettre cette fatigue à son collectif.
• Développement de l’écoute active et de l’empathie : Apprendre à écouter non seulement ce qui est dit, mais aussi ce qui est ressenti, les signaux faibles, les motivations profondes des collaborateurs. Cette capacité à se connecter authentiquement est essentielle pour comprendre les besoins de sens de l’équipe.
• Renforcement de la capacité à inspirer et communiquer la vision : Le coach travaille avec le leader sur sa capacité à articuler et incarner le « pourquoi » de la BU. Il ne s’agit pas de « débiter » une vision, mais de la vivre et de la raconter de manière authentique, de susciter l’adhésion émotionnelle. Cela inclut souvent le travail sur la communication non-verbale, le charisme, et l’art du storytelling.
• Gestion émotionnelle et maintien de l’énergie : La position de leader est exigeante. Le coaching offre un espace pour explorer les sources de stress, apprendre à gérer la pression, et développer des stratégies pour maintenir un niveau d’énergie positif et contagieux. Un leader serein et énergique est un leader qui inspire la sérénité et l’énergie.
• Affirmation de la posture de « leader-coach » : Plutôt que de donner des ordres ou de résoudre tous les problèmes, le coaching aide le dirigeant à adopter une posture de facilitateur, qui pose les bonnes questions, qui développe l’autonomie de ses équipes, qui leur donne le cadre et les moyens d’agir, tout en leur faisant confiance. C’est l’art de donner de l’élan sans étouffer l’initiative.
• Optimisation de la gestion du temps : Souvent, les leaders sont absorbés par l’opérationnel. Le coaching aide à rééquilibrer le temps pour dégager des plages pour la réflexion stratégique, la vision, et le contact humain authentique, essentiel pour insuffler le sens.

Le coaching individuel offre un espace de réflexion privilégié, confidentiel et dénué de jugement, où le leader peut explorer ses défis, développer de nouvelles compétences et renforcer sa posture de leader mobilisateur. Il devient alors le gardien du sens, celui qui, par son exemplarité et sa capacité à inspirer, continue à insuffler l’élan et à nourrir la flamme collective au quotidien. Il est le premier à incarner le changement qu’il souhaite voir dans son équipe.

Au-delà du coaching : l’ancrage de la nouvelle dynamique

Le coaching n’est pas une baguette magique qui résout tout en quelques sessions. C’est un processus qui initie un changement, mais cet élan doit être entretenu et ancré dans la culture de la BU.

• La communication continue : Le sens doit être rappelé, célébré, et traduit dans des actions concrètes. Ce n’est pas un one-shot, mais un fil rouge constant dans toutes les communications internes.
• Les rituels du sens : Mettre en place des rituels qui rappellent le « pourquoi » et célèbrent les contributions : revues d’équipe axées sur l’impact, partage de réussites clients, événements informels pour renforcer le lien.
• L’exemplarité managériale : Les managers à tous les niveaux doivent incarner cette nouvelle dynamique, cette énergie retrouvée. Leur rôle est d’être les premiers ambassadeurs du sens.
• L’évaluation de l’engagement : Au-delà des KPIs financiers, intégrer des indicateurs sur l’engagement des collaborateurs, le bien-être au travail, la perception du sens. Les enquêtes internes peuvent être un bon thermomètre.
• L’espace pour l’innovation et l’expérimentation : Permettre aux équipes de tester de nouvelles idées, d’expérimenter. L’innovation est une source de sens car elle pousse à la créativité et à l’autonomie.
• La célébration des petites victoires : Ne pas attendre les grands succès pour se réjouir. Chaque étape franchie, chaque problème résolu, chaque initiative prise est une occasion de renforcer le moral et l’élan.

La rentabilité est une conséquence, pas une fin en soi

Le paradoxe de la Business Unit rentable mais essoufflée est qu’elle met en lumière une vérité fondamentale du monde de l’entreprise : la performance financière n’est jamais une fin en soi. Elle est la conséquence d’une organisation qui fonctionne, qui est alignée, qui est animée par un sens partagé.

Ignorer l’essoufflement sous prétexte que les chiffres sont « bons » revient à laisser un moteur tourner au ralenti, en espérant qu’il ne cale pas. C’est une stratégie de la passivité qui mène inévitablement à l’érosion progressive de la valeur.

Relancer la dynamique d’une BU, ce n’est pas changer une formule magique stratégique. C’est un travail de fond sur l’humain, sur le sens, sur la qualité des relations et du leadership. C’est réinjecter de l’âme dans les rouages. C’est accepter de regarder au-delà des indicateurs froids pour écouter les battements du cœur de l’organisation.

Le DG qui perçoit cette subtile fatigue collective a une opportunité unique : celle de transformer une situation de « bien-être apparent » en une source de vitalité renouvelée, de créativité retrouvée et de performance durable. Il ne s’agit pas d’être alarmiste, mais d’être lucide et courageux. Le courage de regarder le non-dit, de briser le silence des évidences, et d’investir dans ce qui est la véritable richesse de toute entreprise : l’engagement et l’énergie de ses femmes et de ses hommes.

Car une BU qui a du sens est une BU qui performe. Non pas par obligation, mais par conviction et par passion. Et c’est là que réside la clé d’une croissance non seulement rentable, mais aussi et surtout, humaine et durable.

Le défi est lancé : Allez-vous écouter le silence ?

Alors, cher dirigeant, cher leader, en lisant ces lignes, reconnaissez-vous cette douce mélodie de la rentabilité stablequi, pourtant, ne parvient plus à masquer le grincement subtil d’un engrenage qui manque d’huile ? Percevez-vous ce silence, ce manque d’élan, cette énergie qui s’évapore sans laisser de traces dans les bilans financiers ?

C’est là que réside votre véritable défi, et votre plus grande opportunité. Non pas dans une énième révision stratégique, mais dans une introspection courageuse. Prenez un instant, loin des chiffres et des tableaux de bord. Observez vos équipes, écoutez les conversations (ou leur absence), ressentez l’atmosphère dans les couloirs. Au-delà des apparences, quelle est la véritable vitalité de votre Business Unit ?

Le courage ne consiste pas toujours à affronter une crise visible, mais parfois à reconnaître et adresser les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des problèmes majeurs. Ce n’est pas être alarmiste, c’est être lucide et proactif. C’est accepter que le « ça va » peut masquer un « ça pourrait aller tellement mieux ».

Un potentiel inexploité vous attend

Imaginez un instant ce que votre BU pourrait devenir si cette énergie latente était libérée. Si chaque collaborateur retrouvait ce sens profond dans son travail, cette envie d’innover, cette fierté d’appartenance. Imaginez l’impact sur la créativité, sur la capacité à résoudre des problèmes complexes, sur la réactivité face aux changements du marché. La rentabilité, croyez-moi, n’en serait que décuplée, mais d’une manière bien plus durable et humaine.

Le potentiel est immense. Il est là, enfoui dans le talent et l’intelligence de vos équipes. Votre rôle est d’être le catalyseur qui réveille cette flamme. Le coaching, qu’il soit collectif pour redonner un cap partagé, ou individuel pour affiner votre propre leadership mobilisateur, n’est pas une dépense, c’est un investissement dans l’actif le plus précieux de votre entreprise : ses femmes et ses hommes.

L’heure n’est plus à la passivité ou à la simple gestion de l’existant. L’heure est à la mobilisation du sens, à la réinvention des dynamiques humaines.

Alors, êtes-vous prêt à écouter le silence ? Êtes-vous prêt à investir dans l’élan de vos équipes pour transformer une BU rentable mais essoufflée en un véritable moteur de croissance et d’épanouissement collectif ? Le chemin est exigeant, mais la récompense – une performance pérenne et un environnement de travail inspirant – en vaut chaque effort. Le futur de votre BU dépend de cette décision.