Transformer un comité de direction (CODIR) opérationnel en véritable comité de direction stratégique est un enjeu clé pour les entreprises en croissance, en mutation ou simplement en quête de sens collectif.

Cela ne se décrète pas — cela se construit.

Voici une approche claire, structurée et concrète, avec exemples, outils et leviers de transformation, adaptée au monde réel des organisations.

A Retenir

• Transformer un CODIR opérationnel en CODIR stratégique nécessite méthode et accompagnement collectif.
• Un agenda refondu doit privilégier l’analyse d’impact et la réflexion sur le long terme.
• Relever le niveau de débat suppose co-construction, désaccords productifs et outils collaboratifs.
• Chaque membre doit contribuer au projet d’entreprise, au-delà de sa fonction ou de son service.
• La délégation des tâches opérationnelles libère du temps pour la vision stratégique et l’innovation.
• Un coaching d’équipe permet de sécuriser les transformations grâce à l’écoute et au partage régulier.

Pourquoi changer ? Le constat fréquent

Un CODIR opérationnel, c’est souvent :

• Une succession de bilans d’activité et de “reportings métiers”
• Des réunions longues, sans décisions majeures
• Des discussions qui tournent autour du “comment” au lieu du “pour quoi”
• Une faible prise de recul collective sur les grands enjeux à 6, 12 ou 24 mois

Résultat :
Les vrais sujets stratégiques sont traités dans des couloirs, à huis clos, ou… pas du tout.

L’objectif d’un CODIR stratégique

Passer à un CODIR stratégique, c’est :

• Penser futur, pas seulement présent
• Piloter la transformation, pas uniquement l’activité
• Créer un lieu de co-responsabilité sur le cap de l’entreprise
• Travailler sur les leviers transversaux à fort impact

Étape 1 : Réinterroger le rôle du CODIR

Question clé : “Pourquoi ce comité existe-t-il ?”

Animez une séance de travail dédiée au sujet, avec ces axes :

• Quelle est la raison d’être du CODIR ?
• Qu’est-ce qui doit être discuté ici — et pas ailleurs ?
• Quelle valeur doit produire ce collectif pour l’entreprise ?

Exemple de repositionnement :
Avant : “Le CODIR est là pour que chacun partage ses chiffres.”
Après : “Le CODIR éclaire les décisions structurantes, construit des arbitrages communs, fait vivre la vision.”

Étape 2 : Réformer l’ordre du jour et les rituels

“Dis-moi ton agenda, je te dirai ce que tu pilotes.”

Principes d’un CODIR stratégique :

• Moins de reporting, plus d’analyse d’impact et de décisions collectives
• 40 % du temps consacré à des sujets long terme (investissements, culture, innovation, RH, gouvernance…)
• 1 sujet stratégique fort par réunion, préparé à l’avance
• 1 réunion sur 4 dédiée uniquement à la stratégie et à la vision

Outil pratique : grille 3 horizons

Horizon	Type de sujet	Exemples
H1 – Maintenant	Opérationnel à court terme	Problème de livraison, gestion de crise
H2 – Demain	Amélioration continue	Refonte CRM, nouvelles offres
H3 – Après-demain	Vision, transformation	Changement de business model, innovation

Étape 3 : Rehausser le niveau de débat

“Le CODIR ne doit pas être une addition de monologues.”

Méthodes pour élever le niveau de réflexion collective :

• Co-construire des scénarios (“et si…”) au lieu de valider des plans
• Utiliser des grilles de prise de décision partagée (matrice impact / faisabilité)
• Favoriser le désaccord productif : chaque sujet stratégique doit avoir un avocat du diable

Exemple :
Sujet : investir dans une nouvelle plateforme e-commerce
Travail en CODIR : évaluer les hypothèses, challenger les projections, questionner l’alignement avec la vision client

Étape 4 : Redéfinir les rôles et les contributions

“Être au CODIR, ce n’est pas représenter sa BU. C’est piloter un projet commun.”

Travaillez les postures individuelles :

• Que chacun parle au nom de l’entreprise, pas de son silo
• Que les membres soient garants d’une cohérence collective, pas seulement d’indicateurs

Outil utile : matrice “contributeur vs représentant”

Posture attendue	Concrètement
Stratège	Capacité à proposer, arbitrer, prioriser
Leader transversal	Capacité à fédérer au-delà de son périmètre
Ambassadeur	Capacité à relayer la vision auprès des équipes

Étape 5 : Piloter la transformation du CODIR comme un projet

« Un CODIR stratégique, ça se construit dans le temps. »

Plan d’action possible sur 6 mois :

• Diagnostic collectif (perception du rôle, valeur produite)
• Révision de la charte de fonctionnement
• Nouvel agenda type + rituels stratégiques
• Coaching ou facilitation des premières réunions
• Feedback régulier sur la qualité des débats et décisions

Chiffres clés

• 42 % des CODIR déclarent “ne pas avoir le temps de traiter les enjeux stratégiques” (HBR, 2022)
• 61 % des DG considèrent que leur CODIR “est trop centré sur le court terme” (Korn Ferry, 2023)
• Les entreprises ayant un COMEX/CODIR orienté stratégie sont 2,4 fois plus agiles face aux crises (McKinsey, 2022)

Un changement de posture, pas juste d’agenda

Transformer un comité de direction, c’est transformer un collectif de responsables en un collectif de décideurs visionnaires.

C’est passer :

• de “reporter de son activité” à “contributeur au cap de l’entreprise”
• de “gestion du quotidien” à “gouvernance du futur”
• d’un lieu d’information à un lieu de transformation

Une équipe engagée, mais débordée

Quand le dirigeant du groupe Agroflor a sollicité un accompagnement en coaching d’équipe, il a tout de suite posé le cadre : « Mon CODIR est engagé, compétent, soudé. Ce n’est pas un problème de motivation. Mais on a l’impression d’avoir toujours deux temps de retard sur ce qu’on devrait piloter. »

Agroflor est un acteur reconnu de la nutrition animale dans le Grand Ouest, spécialisé dans les aliments hautement digestibles pour l’élevage porcin et avicole. L’entreprise emploie 280 salariés, possède trois sites industriels, et a connu une croissance de +18 % sur les deux dernières années grâce à des innovations produits très bien reçues sur le marché.

Le CODIR réunit huit personnes : direction générale, direction industrielle, R&D, commerciale, RH, qualité, logistique et contrôle de gestion. C’est une équipe mature, en place depuis longtemps pour certains, avec un attachement fort à l’entreprise et une vraie fierté du travail accompli. Les décisions sont rapides, l’opérationnel est maîtrisé, et la confiance mutuelle réelle. Pourtant, tous partagent un même ressenti diffus : « On fait tout ce qu’on peut, mais on ne prend pas assez de recul. »

Ils le formulent différemment selon les fonctions, mais le constat revient comme un fil rouge : leur réussite repose sur leur implication personnelle… jusqu’à l’essoufflement.

Le piège de l’opérationnel

Lors des premières séances collectives, un mécanisme s’est rapidement éclairé : le CODIR fonctionne comme une machine bien huilée, mais très tournée vers la résolution de problèmes à court terme. On analyse des écarts de production, on ajuste les plannings, on valide des recrutements, on priorise des urgences. Cela crée de la maîtrise, du confort, une forme de contrôle rassurante.

Mais cela occulte l’essentiel : la réflexion sur les transformations en cours.

Et elles sont nombreuses. Un plan d’investissement de 7 millions d’euros sur trois ans. Le développement de nouvelles gammes végétales. L’internalisation de certaines fonctions logistiques. La refonte du système d’information. Et un changement de culture d’entreprise, plus agile, plus transversale, plus responsabilisante.

Ce qui devait être piloté devient subi. Chaque membre du CODIR jongle avec les sujets de demain sans jamais avoir le temps d’y réfléchir sérieusement. Leur niveau d’engagement, élevé, les pousse à se substituer aux équipes plutôt que de déléguer. La charge explose. Les décisions se prennent dans l’urgence. Le sentiment de “ne pas être à la hauteur de l’enjeu stratégique” commence à s’installer.

Faire une pause pour penser ensemble

Le coaching d’équipe a été conçu comme un espace pour penser ensemble autrement. Ni team-building, ni formation descendante, mais une parenthèse structurée et régulière pour prendre de la hauteur, interroger les habitudes, repositionner la mission collective du comité de direction.

Dès la deuxième séance, un alignement fort a émergé : pour accompagner la croissance, le CODIR devait devenir une instance de pilotage stratégique, pas seulement un centre de décisions opérationnelles. Mais pour cela, chacun devait accepter de lâcher une part de “contrôle” pour ouvrir une place à l’analyse, à la co-construction, et à la projection collective.

Ce travail a commencé par revisiter l’agenda du CODIR. Moins de temps dédié au suivi d’indicateurs, plus de temps pour explorer des sujets de fond : comment arbitrer entre plusieurs scénarios industriels ? comment faire évoluer la culture managériale ? comment embarquer les relais internes dans le projet de transformation ?

Ils ont aussi pris conscience que leur posture influençait directement celle des équipes. En restant très présents dans les dossiers, ils empêchaient parfois l’émergence de solutions nouvelles et bloquaient sans le vouloir la responsabilisation.

Déléguer pour mieux décider

Un tournant fort s’est opéré quand l’équipe a décidé, collectivement, de déléguer davantage la gestion du quotidien, en renforçant les niveaux d’autonomie intermédiaires (chefs de service, coordinateurs, chefs de projet). Cela a libéré de l’espace mental et temporel pour enfin se consacrer à ce qu’ils avaient toujours voulu faire : anticiper, analyser, poser des choix stratégiques réfléchis.

Ils ont mis en place une nouvelle structure de réunion : une fois par mois, une demi-journée sans slide, sans ordre du jour figé, pour challenger des hypothèses, croiser les regards sur les projets en cours, faire des scénarios. Ce rendez-vous est devenu un repère, un lieu où chacun s’autorise à sortir de sa zone d’expertise pour contribuer à une vision d’ensemble.

Préparer et piloter le changement

Parallèlement, ils ont travaillé sur un plan de conduite du changement pour structurer les transformations en cours : calendrier, rôles, accompagnement, communication, formation. Une attention particulière a été portée à la gestion des résistances internes. Grâce à plusieurs ateliers guidés, le CODIR a appris à écouter les signaux faibles, à anticiper les objections, et à ne pas confondre inquiétude et mauvaise volonté.

Le coaching a permis de formaliser ce plan, mais aussi d’en faire un outil vivant, partagé avec les managers terrain, nourri par des retours réguliers. L’équipe a renforcé sa capacité à sécuriser ses décisions, en les confrontant à plusieurs regards, en acceptant les désaccords, en travaillant sur les impacts avant de trancher.

Une posture différente, un impact durable

Six mois après le début du coaching, les membres du CODIR témoignent d’un changement de posture : plus de sérénité, plus de vision, plus de capacité à dire non ou à différer. Ils ne sont pas devenus des stratèges hors-sol, mais des dirigeants capables de jongler entre l’immédiat et l’important, sans sacrifier l’un à l’autre.

Et surtout, ils ont retrouvé ce qu’ils avaient un peu perdu dans le flux : le plaisir de penser ensemble au futur de leur entreprise.

Transformer un CODIR opérationnel en CODIR stratégique : questions fréquentes

Tout ce qu’il faut savoir pour faire évoluer la gouvernance de votre comité de direction

• Pourquoi transformer un CODIR opérationnel en CODIR stratégique ?

  Passer d’un comité centré sur l’opérationnel à une instance stratégique permet d’anticiper les évolutions, d’impacter durablement la trajectoire de l’entreprise et d’éviter que les décisions-clé ne soient prises en dehors du collectif. Un CODIR stratégique pense futur, pilote la transformation et aligne toutes les directions autour d’un cap commun.

• Quels sont les signes d’un CODIR trop centré sur l’opérationnel ?

  • Réunions focalisées sur le reporting et la gestion au jour le jour.
  • Décisions majeures absentes ou prises en petit comité.
  • Débat limité sur les enjeux long terme, peu de recul collectif.
  • Engagement individuel fort mais sentiment de ne pas piloter l’avenir.
  • Ne pas avoir le temps de traiter les sujets stratégiques (phénomène relevé par 42% des CODIR, HBR 2022).

• Quels sont les leviers pour rendre un comité de direction plus stratégique ?

  • Redéfinir le rôle et la raison d’être du CODIR avec l’ensemble de ses membres.
  • Réformer l’ordre du jour pour consacrer 40% des réunions à des sujets stratégiques et prévoir régulièrement des sessions dédiées à la vision.
  • Elever le niveau des débats en favorisant le questionnement, la co-construction de scénarios et le désaccord productif.
  • Sortir de la posture de représentant de service pour devenir contributeur transversal et ambassadeur de la transformation.
  • Déléguer l’opérationnel afin de libérer du temps pour la réflexion collective.

• Comment réorganiser concrètement les réunions de CODIR ?

  Il est recommandé de réduire les séquences de reporting au profit d’analyses d’impact et de prises de décision collectives. Adoptez l’outil de la grille des 3 horizons :

  • H1 – Maintenant : gérer l’urgence et l’opérationnel immédiat
  • H2 – Demain : améliorer l’existant, préparer les chantiers à moyen terme
  • H3 – Après-demain : travailler la vision, l’innovation, la transformation

  1 réunion sur 4 peut ainsi être exclusivement consacrée à la stratégie et la vision.

• Pourquoi le changement de posture individuelle est-il essentiel ?

  Un CODIR stratégique ne se limite pas à un nouveau planning : il exige que chaque membre parle et agisse au nom de l’ensemble de l’entreprise, prenne part à la cohérence collective et adopte une posture de stratège, de leader transversal ou d’ambassadeur. Cette attitude favorise l’innovation, la prise de recul et la cohésion managériale.

• Comment sécuriser la transformation vers un CODIR stratégique ?

  • Réaliser un diagnostic collectif et partager la perception du travail du CODIR.
  • Réviser la charte de fonctionnement et clarifier les responsabilités.
  • Mettre en place un nouvel agenda, des rituels adaptés et un cadre de feedback régulier sur la qualité des débats.
  • Accompagner le collectif via du coaching d’équipe, des ateliers et de la facilitation pour lever les résistances et installer durablement la nouvelle dynamique.

• Quels sont les bénéfices mesurés d’un CODIR stratégique ?

  • Les entreprises dont le comité est orienté stratégie sont 2,4 fois plus agiles face aux crises (McKinsey, 2022).
  • Les décisions sont plus rapides, anticipées et robustes.
  • La motivation et la fierté d’appartenance sont renforcées, tout comme la capacité à mobiliser l’ensemble des équipes autour des grands leviers de transformation.

• Quels pièges éviter lors de la transformation d’un CODIR ?

  • Confondre team-building ponctuel et évolution de la posture collective.
  • Revenir trop vite à la gestion opérationnelle en oubliant la vision à long terme.
  • Continuer à tout décider dans l’urgence et en petit comité.
  • Ne pas déléguer l’opérationnel, au risque d’épuiser le collectif et de ralentir l’innovation.

• Comment embarquer l’équipe dans la transformation du CODIR ?

  Le processus se construit dans la durée, par étapes : diagnostic, clarification du rôle, adoption de nouveaux rituels, feedback et ajustement régulier. Capitalisez sur l’accompagnement collectif, instaurez des temps de prise de recul et de réflexion commune, et communiquez régulièrement sur les avancées. La clé ? Transformer le plaisir et le sens du travail ensemble en moteur du projet d’avenir.