L’enjeu pour un manager d’impacter auprès des dirigeants est stratégique, identitaire et évolutif. Ce n’est pas seulement une question de visibilité ou de posture : c’est ce qui distingue un cadre exécutant d’un véritable acteur de transformation.

5 raisons pour un manager de vouloir impacter auprès de son dirigeant

1. Être reconnu comme contributeur stratégique, pas seulement opérationnel

Un dirigeant ne voit qu’une partie de ce qui se passe dans l’organisation. Un manager qui ne fait que “gérer son périmètre” sans influencer les décisions globales passe sous le radar.

Impacter auprès des dirigeants permet :

• de faire entendre les enjeux de terrain là où se prennent les grandes orientations,
• d’influencer les priorités, et parfois, d’éviter des erreurs stratégiques,
• d’installer une relation de confiance à long terme avec la direction.

Exemple : un manager logistique qui alerte sur une tension fournisseur avant que cela n’affecte le chiffre d’affaires est perçu comme proactif, pas comme exécutant.

2. Faire évoluer son périmètre d’action

Un manager qui impacte gagne en autonomie, en influence et en marge de manœuvre.
Il peut :

• peser sur les arbitrages budgétaires,
• négocier des moyens,
• piloter des projets transverses,
• ou même co-construire la stratégie.

Ce positionnement crée un effet d’escalade naturelle : plus on impacte, plus on est consulté ; plus on est consulté, plus on est impliqué dans les décisions.

3. Gagner en crédibilité pour évoluer

Impacter auprès de dirigeants, c’est se rendre visible sans être visible à tout prix. C’est être identifié comme une personne qui :

• voit juste,
• formule des propositions pertinentes,
• et assume ses positions avec intelligence.

D’après une étude de Korn Ferry (2021), 92 % des dirigeants interrogés affirment que leur choix de promotion repose autant sur la “posture” que sur les résultats.
Un manager silencieux, même performant, peut être perçu comme non prêt à monter.

4. Accéder à un cercle de pouvoir informel

Le CoDir fonctionne aussi selon des logiques d’adhésion implicite : qui est écouté, qui influence, qui est crédible.
Impacter, ce n’est pas faire du bruit. C’est parler le bon langage, au bon moment, avec le bon angle.

Un manager capable de dire :

• « Voici ce que je propose »
• « Voilà l’impact que j’anticipe »
• « Voici les risques associés »
  installe sa place dans le jeu d’influence stratégique, sans manipuler, sans chercher à séduire.

5. Donner du sens à son rôle

Enfin, c’est une question de fierté professionnelle.
Un manager qui impacte se sent utile au système global, pas simplement “rouage dans la machine”. Il transforme l’entreprise par la qualité de sa parole et de sa vision, pas seulement par son reporting.

Ne ratez pas votre chance !

Marre de rester en retrait quand les décisions se prennent ?

Vous avez l’expertise, les résultats, l’engagement… mais face au dirigeant ou au CoDir, vos messages perdent en impact ? Ce n’est pas une question de compétence, mais de posture stratégique.

Je vous propose un coaching ciblé pour :

• Gagner en assurance face à l’autorité
• Structurer un discours clair, direct et influent
• Être reconnu comme un acteur clé, pas un simple relais

Ce travail change la perception que les dirigeants ont de vous — et celle que vous avez de vous-même.

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La suite de cet article vous met sur la voie en partageant des tips pour impacter auprès des dirigeants.

Pourquoi parler à un dirigeant impressionne-t-il autant les N-1 ?

Asymétrie de pouvoir perçue
Même dans des organisations horizontales, le dirigeant incarne le pouvoir, la décision, la validation. Il peut accélérer ou freiner une carrière.
D’après le MIT Sloan Management Review (2022), 67 % des cadres intermédiaires disent ne pas se sentir à l’aise pour exprimer un désaccord avec leur direction, même lorsqu’ils estiment qu’elle se trompe.

Peurs inconscientes liées au regard hiérarchique
Le regard du dirigeant réactive souvent des schémas anciens : crainte du jugement, peur d’être disqualifié, sentiment d’imposture.

Différences dans les habitudes de communication
Là où le dirigeant cherche synthèse, vision, impact, certains N-1 peuvent s’attarder sur le détail ou chercher à se justifier, ce qui dilue le message.

Pour comprendre comment interagir efficacement avec un dirigeant, il faut commencer par comprendre comment il pense, ce qu’il valorise, et ce qui le fait fuir.

Il ne s’agit pas de psychologie de comptoir, mais d’un modèle d’analyse utile pour adapter sa communication et mieux collaborer dans des environnements de pouvoir et de complexité.

Comment fonctionne un dirigeant ?

Un dirigeant n’est pas seulement un décideur. C’est un arbitre d’équilibres instables : entre performance économique, vision à long terme, attentes des actionnaires, engagement des équipes, réputation externe, etc.

Il est souvent :

• Sur-sollicité : chaque jour, des dizaines de sujets à traiter, en flux tendu.
• Seul dans la décision : même entouré, il porte le poids de l’arbitrage.
• Exposé : aux jugements internes, aux médias, aux investisseurs, au conseil d’administration.
• Stratégique par nécessité : il doit anticiper, pas seulement réagir.

Ce qui l’intéresse : ce qui fait bouger les lignes.

Comment pensent les dirigeants performants ?

1. En systèmes, pas en silos

Un dirigeant ne pense pas en fonctions (RH, finance, IT), mais en interdépendances. Il évalue une idée selon sa capacité à produire un impact global, pas seulement local.

Une proposition RH ne sera jamais lue uniquement comme « une idée RH » : elle sera jugée sur son effet sur la performance, l’image de l’entreprise, la cohésion ou le climat social.

2. En scénarios, pas en certitudes

Il pense en termes de risques, opportunités, alternatives.
Il cherche à comprendre :

• Quel est le plan A ?
• Et si ça ne marche pas, quel est le plan B ?
• Quelle est la marge de manœuvre ?
  Il valorise donc les interlocuteurs qui préparent les conséquences autant que la solution elle-même.

3. En différentiel d’impact

Il raisonne en termes de leviers. Une bonne idée n’est pas une idée séduisante : c’est une idée qui bouge les chiffres, le climat, la dynamique de marché.

Pas « on pourrait améliorer la collaboration », mais « on estime qu’une amélioration de la collaboration entre les sites ferait gagner 5 points de productivité par trimestre. »

Ce qu’apprécient les grands leaders

• Clarté + Synthèse : Un dirigeant valorise les gens qui vont à l’essentiel sans être simplistes.
• Hauteur de vue : Capacité à penser au-delà de son périmètre, à voir l’impact systémique.
• Courage argumenté : Être capable de dire « je ne suis pas d’accord », avec des faits, sans agressivité.
• Responsabilisation : Il déteste devoir micro-manager. Il valorise ceux qui proposent, arbitrent, assument.
• Sens politique sans flatterie : Comprendre les enjeux de pouvoir sans jouer le jeu du lèche-bottes.

Ce que déteste un dirigeant

• Les justifications longues : Si vous expliquez 5 minutes pourquoi vous n’avez pas atteint les objectifs, vous perdez déjà sa confiance.
• La posture passive : Ceux qui « attendent des consignes », ou qui remontent un problème sans proposer de solution.
• Le détail sans filtre : Il n’a pas le temps de tout entendre. Il veut ce qui est critique, pas tout le contexte.
• La pensée en silo : Un N-1 qui pense « RH » ou « IT » uniquement n’est pas perçu comme un partenaire stratégique.
• La peur d’assumer : L’inaction ou la prudence excessive sont vues comme un risque plus grand que l’erreur courageuse.

Un dirigeant est un lecteur de valeur

Il lit toute situation en termes de risques, opportunités, arbitrages.l s’intéresse à ce qui fait gagner du temps, de l’argent, de l’énergie collective ou de l’image.

Pour interagir avec lui :

• Parlez en levier, pas en activité.
• Soyez bref, clair, structuré.
• Apportez des solutions, pas des symptômes.
• Et surtout : assumez votre pensée, même imparfaite.

Comment s’adresser efficacement à un dirigeant ?

Adopter la bonne hauteur de vue
Un dirigeant attend des perspectives globales. Il ne veut pas gérer les problèmes mais arbitrer entre des options alignées sur la stratégie.
On gagne en impact en parlant en termes de résultats, d’enjeux ou de risques.

Exemple :
Au lieu de dire « Le CRM a un bug et nos équipes sont ralenties », préférez :
« Nos délais clients ont pris 15 % de retard. En cause : un dysfonctionnement CRM. Une mise à jour ciblée permettrait de gagner 7 points. »

Structurer son message comme une pyramide inversée
Commencez par la conclusion ou la proposition. Puis donnez les arguments. C’est le modèle préféré des décideurs.
On peut aussi utiliser la méthode SCQA : Situation, Complication, Question, Réponse.

Allier concision et affirmation de soi
Il est possible de dire « Je ne partage pas ce point de vue » si cela est formulé avec respect, calme et argumentation. Ce type de courage managérial est souvent mieux perçu qu’on ne l’imagine.

Coaching pour s’affirmer face au CoDir

Travailler la légitimité personnelle
Identifier sa valeur ajoutée propre : expertise métier, connaissance terrain, capacité d’exécution ou d’analyse.
Exercice utile : rédiger trois situations récentes où vous avez créé de la valeur directe pour l’entreprise.

Maîtriser le langage stratégique
S’entraîner à parler impact, arbitrage, prise de risque, priorisation.
Travailler ses interventions en 90 secondes, en pitch ou en réponse à une question ouverte du type « Et toi, qu’en penses-tu ? »

Développer la régulation émotionnelle
Apprendre à ne pas se laisser submerger par le stress, à respirer, à garder un ancrage corporel stable.
Travailler l’écoute active et la reformulation, qui recentrent l’attention sur l’échange et non sur soi.

Vous êtes compétent, mais pas toujours entendu ?

Il est temps de passer d’exécutant à interlocuteur stratégique.
Découvrez notre coaching pour vous affirmer face à votre dirigeant, prendre la parole avec impact, et être reconnu pour ce que vous apportez vraiment.

Prenez votre place. Parlons-en.

Comportement peu impactant :

• Focalisation sur les détails
• Posture d’exécution passive
• Attente de validation
• Discours flou ou trop prudent

Comportement affirmé :

• Message clair et structuré
• Proposition avec argumentation
• Posture contributive et proactive
• Présence calme et assumée

Impacter auprès des dirigeants, c’est :

• Se rendre utile là où se prennent les décisions
• Élargir son influence au-delà de son équipe
• Accélérer son évolution professionnelle
• Donner du sens à sa fonction de manager
• S’affirmer comme un acteur de la stratégie, pas un simple exécutant

Impacter auprès des dirigeants : FAQ pour manager ambitieux

Questions fréquentes pour devenir un acteur clé face à la direction

• Pourquoi est-il essentiel pour un manager d’impacter auprès du dirigeant ?

  Impacter auprès des dirigeants ne se limite pas à la visibilité ou à une posture de façade. C’est un enjeu stratégique qui permet au manager de passer du statut d’exécutant à celui d’acteur de transformation, reconnu pour ses apports dans l’élaboration et la réussite de la stratégie de l’entreprise.

• Quels sont les principaux bénéfices à être reconnu comme manager impactant ?

  • Faire entendre les enjeux de terrain au plus haut niveau.
  • Influencer les priorités stratégiques et éviter des erreurs d’orientation.
  • Installer une relation de confiance durable avec la direction.
  • Accroître son autonomie, sa marge de manœuvre et son périmètre d’action.
  • Bénéficier d’une légitimité accrue pour évoluer professionnellement.

• En quoi le mode de pensée d’un dirigeant est-il spécifique ?

  Un dirigeant pense en systèmes, anticipe des scénarios et se concentre sur les leviers d’impact global. Il analyse toute proposition selon ses interrelations pour l’organisation, sa capacité à faire bouger les lignes et sa pertinence face aux enjeux économiques, humains et réputationnels.

• Pourquoi tant de managers se sentent impressionnés ou inhibés face au CoDir ?

  Trois raisons majeures :

  • Une asymétrie de pouvoir perçue qui freine la prise de parole.
  • Des peurs inconscientes liées au jugement hiérarchique et au syndrome de l’imposteur.
  • Un décalage dans les codes de communication : là où le Dirigeant attend synthèse et vision, le N-1 peut s’attarder sur le détail, diluant son message.

• Quels comportements faut-il éviter pour être entendus par un dirigeant ?

  • Donner de longues justifications au lieu d’aller à l’essentiel.
  • Adopter une posture passive ou attendre des consignes.
  • Se perdre dans le détail.
  • Penser en silo (RH, IT, etc.), sans hauteur de vue globale.
  • Ne pas oser proposer ou assumer ses positions.

• Qu’apprécient particulièrement les dirigeants chez un manager ?

  • Clarté et synthèse dans l’expression.
  • Hauteur de vue et capacité à penser systémique.
  • Argumentation courageuse, même en cas de désaccord.
  • Responsabilisation et autonomie dans la proposition et l’action.
  • Sens politique sans flatterie inutile.

• Comment structurer son message pour maximiser son impact devant la direction ?

  • Pensez pyramide inversée : commencez par la conclusion ou la recommandation, puis détaillez les arguments.
  • Utilisez la méthode SCQA : Situation, Complication, Question, Réponse.
  • Parlez en termes d’impact, de leviers et d’enjeux, pas d’activités ou de symptômes.
  • Soyez bref, structuré et assumez clairement votre point de vue.

• Comment développer son assurance et sa légitimité face au CoDir ?

  • Identifiez vos atouts : expertise, expérience, connaissance du terrain.
  • Entraînez-vous à formuler vos apports et à pitcher en 90 secondes.
  • Travaillez la gestion émotionnelle pour rester posé, même sous pression.
  • Apprenez à parler le langage stratégique : priorisation, risques, arbitrages, alternatives.

• Quels sont les comportements qui différencient les managers impactants des autres ?

  Comportements peu impactants :

  • Détail excessif
  • Attitude passive et attente de validation
  • Discours flou ou trop prudent

  Comportements marquants :

  • Messages clairs, structurés, avec argumentation
  • Posture proactive et contributive
  • Présence calme et assumée

• En résumé, quelles sont les clés pour impacter auprès des dirigeants ?

  • Se rendre utile là où les décisions se prennent.
  • Élargir son influence au-delà de son équipe.
  • Apporter de la valeur stratégique et du sens à son rôle de manager.
  • S’affirmer comme acteur de la stratégie, pas simple exécutant.

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