Qu’est-ce qu’un dysfonctionnement systémique ?

Un dysfonctionnement systémique n’est pas simplement une erreur ou une faiblesse isolée. C’est un phénomène qui, même s’il semble poser problème, répond souvent à une logique d’équilibre propre au système. Autrement dit, c’est un comportement collectif ou un résultat récurrent qui sert une fonction cachée, parfois très efficace… mais qui ne sert plus les objectifs affichés du groupe ou de l’organisation.

Contrairement à une approche linéaire qui chercherait un coupable ou une cause unique, la pensée systémique observe comment un symptôme s’inscrit dans une dynamique globale. Elle pose des questions comme : à quoi cela sert-il ? Que permet-on d’éviter grâce à ce « problème » ? Quelle régulation invisible est en jeu ?

Prenons quelques exemples pour éclairer cette logique.

Une équipe multiplie les réunions, mais ne prend jamais de décision claire. En apparence, c’est un manque d’efficacité. Mais en creusant, on découvre que cette inertie protège un fragile équilibre relationnel. Ne pas décider, c’est éviter les confrontations, maintenir une cohésion, éviter les prises de position risquées. Ce « dysfonctionnement » est donc une solution de protection collective.

Autre exemple : un manager contrôle tout, décide de tout, supervise chaque détail. Ce micro-management semble étouffant. Mais il peut être la réponse à une peur collective de l’échec ou à un historique d’instabilité. L’excès de contrôle vient combler un vide structurel ou une absence de confiance mutuelle.

Ou encore, deux pôles d’une entreprise s’opposent sans cesse : l’un prône l’innovation rapide, l’autre la rigueur procédurale. Cette tension, bien que conflictuelle, maintient un équilibre stratégique. Le système a besoin de cette polarité pour ne pas basculer d’un extrême à l’autre. Le conflit est devenu une manière de réguler.

Ces exemples révèlent que le dysfonctionnement systémique n’est pas l’ennemi à abattre. C’est une tentative du système de fonctionner, mais de manière coûteuse ou paradoxale. Il traduit souvent une règle implicite (par exemple : « mieux vaut ne rien dire que créer un conflit »), une loyauté invisible à des figures du passé, ou une stratégie d’évitement collective.

Autrement dit, un dysfonctionnement systémique est souvent une solution bien ficelée à un autre problème non reconnu. La question pertinente n’est donc pas « comment le faire disparaître ? », mais « quelle fonction remplit-il dans le système ? » et surtout : « par quoi pourrait-on le remplacer qui soit aussi efficace, mais plus fécond ? »

La résistance au changement est un dysfonctionnement du système

Le premier dysfonctionnement systémique est la résistance au changement… Une équipe est un système, puisque pour produire sa dynamique d’ensemble, ses éléments sont en interaction les uns avec les autres. Non seulement les équipiers interagissent entre eux, au travers de leurs relations, leurs manières de coopérer et de communiquer, mais également :

• l’ensemble des équipiers interagit avec le manager,
• le manager interagit avec sa hiérarchie et ses pairs,
• les pratiques de management interagissent avec les dispositifs RH (rémunérations, mobilité, sanctions, gestion des carrières, etc…)
• la manière de gérer les RH avec la culture de l’entreprise et la vision du monde qu’elle véhicule et qui préside à ses orientations stratégiques
• etc…

On peut ainsi aller jusqu’à dire que les relations entre des équipiers, dépend en partie de la vision et de la stratégie marketing de l’entreprise (qui pourtant, à première vue, n’a rien à voir…), parce que dans un système tout interagit avec tout. Mais ceci n’est pas un axiome théorique : c’est une réalité toute simple que chacun expérimente sans cesse, même sans s’en rendre compte !

Une entreprise, qui est une sorte de grande équipe d’équipes, est évidemment aussi un système, dans la mesure où ses éléments s’ajustent les uns par rapport aux autres, tout en s’influençant mutuellement :

• sa culture,
• sa structure,
• son organisation,
• ses process,
• ses pratiques de management et de communication,
• les rapports de pouvoir et ses tensions sociales,
• ses difficultés à fidéliser les collaborateurs ou à en recruter de nouveaux,
• etc…

Quand quelque chose est bloqué quelque part, c’est non seulement tout le système qui en pâtit, mais c’est surtout tout le système qui en est la cause. Et vous ne pouvez pas résoudre un fonctionnement systémique en agissant ponctuellement sur le problème que vous croyez avoir localisé. Vous ne débloquerez la situation, qu’en agissant sur la logique même du système, celle qui le sous-tend et le structure. Il faut revoir les fondations et revenir aux fondamentaux !

A Retenir

• Une équipe est un système où chaque élément interagit et s’influence mutuellement.
• Résoudre un problème systémique nécessite de repenser la logique du système globalement.
• Les dysfonctionnements systémiques incluent absentéisme, tensions, et baisse de performances.
• L’analyse systémique identifie comment un problème s’auto-entretient et se propage.
• Le coaching systémique vise à transformer les cercles vicieux en boucles positives.

Exemples de dysfonctionnement systémique

• Absentéisme/présentéisme, souffrance au travail, accidents du travail, arrêts maladies à répétition, turn-over
• Tensions interpersonnelles chroniques, conflits, reproches, plaintes, morosité, méfiance, rancunes,
• Incivilités, détériorations, vols, violences, problèmes de sécurité, fracture sociale, conflits sociaux à répétition
• Clivages au sein de l’équipe, on fait encore référence à son ancienne boite, des années après une fusion
• Résultats en baisse, incidents qualité, succession de plans sociaux…

Quand plusieurs tentatives ont échoué, quand les remèdes ont fini par provoquer davantage du problème qu’ils cherchaient à résoudre, il est évidemment inutile de faire plus de la même chose qui ne marche pas. Il vaudrait presque mieux se demander ce qu’on n’a pas encore fait, et le tenter plutôt que de persévérer dans ce qui produit davantage du problème qu’on cherche à résoudre !

Mais pour cela, il serait bon de savoir quoi faire, par où commencer, comment s’y prendre…

Trouver où ça coince dans le système n’est pas la bonne question, parce que la réponse est probablement : PARTOUT ! Il est probable que le même « virus » a les mêmes conséquences dans tout l’organisme, simultanément. La bonne question à se poser serait donc plutôt : « comment ça coince ? », parce qu’en repérant « comment », on saura comment inverser le processus de dysfonctionnement systémique pour remettre l’organisme en bon ordre de marche.

Repérer le dysfonctionnement systémique

L’analyse systémique est un moyen très efficace pour repérer, non pas tellement l’origine du dysfonctionnement systémique, mais plutôt sa forme, sa manière de s’auto-entretenir et de se propager.

Un rapport d’analyse systémique aide à modéliser le dysfonctionnement systémique, mais aussi à repérer les points d’appui sur lesquels le système pourra faire levier pour guérir. Ses points d’appui et ses potentiels sont en quelque sorte les ressorts de son immunité, que l’analyse systémique va contribuer à renforcer en les soulignant.

Qu’il s’agisse d’une seule équipe, ou d’un ensemble d’équipes, il y a fondamentalement quatre sortes de dysfonctionnement systémique :

• une mentalité « négative » (on n’y croit plus, on n’en a pas envie), qui s’accompagne souvent de tensions interpersonnelles qui servent de  justification au cloisonnement (chacun pour soi, travaille en silo, dans son coin…)
• une inertie de groupe, quoi qu’on fasse, rien ne semble réussir à émouvoir positivement le corps social qui semble sans réaction (sauf pour râler, revendiquer, exprimer des résistances, etc…)
• un manque d’innovation et de souffle, on s’est enlisé dans la monotonie, on a peur du changement, la nouveauté est suspecte
• la croyance qu’on ne peut atteindre le résultat, que la performance n’est pas pour nous, que l’objectif est impossible à atteindre

Grille d’analyse systémique des dysfonctionnements apparents

1. Observation du symptôme

• Quel est le comportement ou phénomène visible ?
  (ex. : conflits récurrents, inertie, désengagement, surcontrôle, surproduction, réunions inefficaces…)

• Où, quand, avec qui se produit-il ?
  (Fréquence, contextes déclencheurs, acteurs concernés)

• Depuis combien de temps ce phénomène existe-t-il ?
  (Historique, événements déclencheurs potentiels)

2. Fonction du symptôme dans le système

• Qu’est-ce que ce phénomène permet d’éviter ?
  (Décisions difficiles, conflits ouverts, mise en cause de certaines personnes, incertitudes…)

• À quoi sert-il ? Quelle régulation produit-il ?
  (Maintenir une cohésion ? Détourner l’attention ? Protéger une identité collective ?)

• À qui ce dysfonctionnement profite-t-il (directement ou indirectement) ?
  (Personne ou groupe qui gagne en pouvoir, en tranquillité, en invisibilité…)

3. Boucles de renforcement

• Quelles sont les réactions automatiques face à ce symptôme ?
  (Renforcement, rejet, blâme, humour, évitement…)

• Ces réactions participent-elles à entretenir le problème ?
  (Exemple : plus on demande de l’autonomie, plus le manager contrôle, donc moins l’équipe ose…)

• Quels cercles vicieux peut-on cartographier ?
  (Actions ↔ réactions ↔ nouvelles actions…)

4. Règles implicites et croyances collectives

• Quelles règles non dites semblent structurer le fonctionnement ?
  (« Ici, on ne critique pas », « On doit toujours faire plaisir », « Le chef a toujours raison », « Il ne faut pas montrer ses émotions »…)

• Quelles croyances collectives sous-tendent ces règles ?
  (« Conflit = danger », « Autonomie = isolement », « Exprimer un désaccord = manquer de loyauté »)

• Ces règles ont-elles été utiles dans le passé ? Sont-elles encore adaptées aujourd’hui ?

5. Loyautés invisibles

• Y a-t-il une fidélité à un fonctionnement antérieur, à une figure du passé, à une crise historique ?
  (Par exemple : « On a survécu ensemble à la fusion, on ne se lâchera jamais », ou « On ne fera jamais comme les anciens patrons »)

• Le dysfonctionnement est-il un hommage, une protection, un maintien d’une histoire partagée ?

6. Intelligence mal orientée

• Le symptôme est-il une qualité collective utilisée à mauvais escient ?
  (Exemples : trop de solidarité → inertie ; trop de prudence → immobilisme ; trop de consensus → manque de tranchant)

• Comment réorienter cette compétence pour qu’elle serve le projet commun ?

7. Ressources disponibles

• Quels sont les points d’appui internes au système ?
  (Personnes-relais, habitudes de coopération, valeurs partagées…)

• Qu’est-ce qui fonctionne bien, même dans la difficulté ?
  (Espaces de sécurité, moments où l’équipe est performante ou soudée)

• Quel petit changement pourrait déjà produire un effet systémique ?
  (Micro-action symbolique, rituel, règle revisitée…)

Conclusion opérationnelle :

Ce que vous observez comme un problème est peut-être une solution cachée.
La question à se poser est : « Qu’est-ce que ce symptôme nous empêche de voir ou de faire… et que pourrions-nous construire à la place ? »

Intervenir en coaching sur le dysfonctionnement systémique

Ce que vous observez comme un problème est peut-être une solution cachée. La question à se poser est : qu’est-ce que ce symptôme nous empêche de voir ou de faire… et que pourrions-nous construire à la place ?

Autrement dit, ce qu’on appelle « dysfonctionnement » n’est souvent que le prix à payer pour préserver un équilibre tacite, une forme de stabilité que le système juge préférable au chaos ou au changement. Ce symptôme est la part visible d’une stratégie collective inconsciente, qui cherche à éviter la douleur d’un conflit, l’incertitude d’un repositionnement, ou la perte d’une identité passée.

Plutôt que de chercher à éradiquer ce phénomène – ce qui risquerait de créer de nouvelles résistances ou d’enclencher un autre dysfonctionnement ailleurs – il est souvent plus fécond de le décoder, l’honorer, puis le recycler. Cela commence par une écoute fine des signaux faibles, une lecture en profondeur des relations, et une exploration ouverte des fonctions positives du symptôme.

Par exemple, une équipe qui se plaint d’une surcharge chronique de travail peut en réalité protéger une croyance forte : « nous sommes indispensables, nous tenons l’entreprise à bout de bras. » Remettre en cause cette dynamique revient alors à toucher une identité collective héroïque. Tant qu’on ne reconnaît pas cette fierté, le symptôme résistera.

C’est pourquoi l’approche systémique ne cherche pas à éliminer le symptôme, mais à comprendre ce qu’il permet et comment on pourrait obtenir le même bénéfice… autrement. Il s’agit d’aider l’équipe à formuler un nouveau contrat psychologique collectif, plus adapté à ses enjeux actuels, mais tout aussi sécurisant et valorisant.

Transformer un dysfonctionnement systémique, c’est donc recycler une ancienne logique en intelligence nouvelle, en respectant la fonction qu’elle remplissait, tout en ouvrant la voie à un fonctionnement plus fluide, plus mature, plus aligné.

Trois exemples d’interventions systémiques

Exemple 1 : Le « clan invisible » dans une équipe de projet

Contexte : Dans une entreprise de services, une équipe projet travaille sur un nouveau produit. Pourtant, deux sous-groupes semblent se former : d’un côté, les anciens salariés très soudés, de l’autre, les nouvelles recrues, mises à distance sans hostilité ouverte, mais avec peu de coopération.

Symptôme observé : manque de fluidité, tensions sourdes, blocages dans les décisions.

Lecture systémique : ce clivage n’est pas seulement une rivalité, il joue un rôle de protection identitaire. Le « noyau historique » cherche à conserver la mémoire d’une culture d’équipe passée, fondée sur la réactivité et la débrouille, face à l’arrivée de méthodes plus standardisées portées par les nouveaux.

Transformation : Lors d’un coaching d’équipe, cette loyauté implicite a été mise en mots. Plutôt que de « casser les clans », le groupe a construit un rituel d’intégration, valorisé les savoirs informels des anciens, et donné aux nouveaux un rôle actif dans l’évolution du cadre de travail. Le symptôme (clanisme) a été transformé en transmission culturelle vivante.

Exemple 2 : Une réunionite… salvatrice

Contexte : Une équipe de direction passe beaucoup de temps en réunions longues, peu efficaces. Pourtant, tous les membres les défendent comme « indispensables », même s’ils reconnaissent leur lourdeur.

Symptôme observé : lenteur décisionnelle, frustrations, mais attachement à ces réunions.

Lecture systémique : ces réunions jouent un rôle de contenant psychologique. Elles permettent d’éviter les décisions conflictuelles en maintenant un consensus permanent. Le symptôme sert à préserver la paix interne dans un contexte où les désaccords sont perçus comme menaçants.

Transformation : Au lieu de supprimer ces réunions, l’équipe a co-construit un nouveau rituel de décision où l’on distingue les espaces d’échange (divergence) et les espaces d’arbitrage (convergence), avec des rôles tournants pour garantir la sécurité psychologique. Le besoin de sécurité a été maintenu, mais avec un cadre plus structurant et efficace.

Exemple 3 : Le manager « super-héros »… et son équipe sous-performante

Contexte : Dans une PME, un manager est unanimement reconnu pour sa compétence et son implication. Pourtant, son équipe semble peu autonome et peu motivée.

Symptôme observé : surcharge managériale, désengagement de l’équipe, dépendance.

Lecture systémique : le « super-héros » joue une fonction centrale : protéger l’équipe de la pression en absorbant les conflits et les décisions. Cette posture est aussi valorisante pour le manager, qui y trouve sa légitimité. L’équipe, de son côté, a appris à s’effacer.

Transformation : En coaching, le manager a été accompagné pour passer d’un rôle de « sauveur » à celui de facilitateur. L’équipe a été associée à la définition de ses propres marges de manœuvre, et des rituels de responsabilisation ont été mis en place. La fonction protectrice du manager a été redéployée vers un rôle de structuration collective, avec un impact direct sur l’engagement.

Conclusion

Ces cas montrent que les dysfonctionnements systémiques ne sont jamais absurdes. Ils témoignent de l’intelligence du système, mais aussi de ses peurs, de ses mémoires, et de ses besoins implicites. Le rôle du coach n’est pas de corriger, mais de révéler ces logiques et de co-construire une autre manière de répondre à ces besoins, plus en lien avec les enjeux présents.