Le syndrome du « tout est nickel mais rien ne bouge »
J’ai un pote consultant. Le genre sérieux, qui bosse dans une structure qui accompagne des PME avec un programme d’accélération béton. Vous savez, le truc complet : stratégie revisitée, marketing repositionné, gouvernance clarifiée, process huilés, indicateurs qui brillent comme des phares dans la nuit. Un dispositif qui coûte un bras mais qui, franchement, vaut chaque centime. Les boîtes qui s’y engagent voient la différence rapidement. C’est du solide, du testé, du qui-marche-vraiment.
Et pourtant.
De temps en temps, autour d’un café (ou d’un verre, soyons honnêtes), mon pote me lâche un truc du genre : « Écoute, on a tout fait. Vraiment tout. Mais je sens qu’il reste un truc, là, une tension discrète, un truc entre deux associés ou au sein du codir… quelque chose que mes outils ne peuvent pas toucher. »
Ah. Ce moment délicieux où le consultant impeccable, le professionnel aguerri, admet qu’il y a une zone de l’entreprise où son PowerPoint ne rentre pas. Une zone molle, floue, un peu gênante, où les vraies transformations se jouent en silence pendant que tout le monde fait semblant de regarder ailleurs.
La vérité ? Elle se planque dans les relations
Parce que oui, on peut tout restructurer, tout optimiser, tout clarifier… et découvrir qu’une espèce de pesanteur invisible empêche le collectif de vraiment s’emparer des décisions pourtant actées. C’est presque toujours dans les relations que ça coince. Dans ces petits coins où personne n’ose plus dire ce qui se passe vraiment.
Tenez, un exemple récent, absolument magnifique dans sa banalité toxique.
L’histoire de la PME qui s’est coincée toute seule (spoiler : c’est presque toujours une histoire de cœur)
Une PME superbe, en croissance depuis des années, portée par un marché de niche qui cartonne. Puis un léger ralentissement. Rien de dramatique au début, mais assez marqué pour que les dirigeants investissent dans un gros audit stratégique. Le consultant fait un boulot remarquable : diagnostic impeccable, feuille de route limpide, tout le monde acquiesce. Sur le papier, c’est le nouveau départ rêvé.
Et puis… rien. Les décisions traînent. Les arbitrages sont reportés. Les chantiers lancés à moitié. Comme si quelqu’un tirait le frein à main sans que personne ne comprenne pourquoi.
En creusant (parce que oui, il faut creuser, et là on touche du doigt pourquoi le coaching d’équipe existe), on découvre qu’une associée entretient une relation intime avec un collaborateur RH. Relation cachée, mais pas vraiment, vous voyez le genre. Tout le monde le sait plus ou moins, personne n’en parle vraiment. Les associés tournent autour comme des chats prudents. Le board fait semblant de ne rien voir. Et le consultant, lui, essaie de résoudre une équation dont on lui cache l’inconnue principale.
Exercice intellectuel fascinant. Mais franchement pas efficace.
grâce à la supervision !
Quand le non-dit bouffe toute l’énergie
À partir du moment où cette relation existe et reste tue, chaque membre du codir vit dans une tension intérieure absolument délicieuse (pour un coach, pas pour eux). Entre ce qu’il voit, ce qu’il pense, ce que son rôle devrait l’inviter à dire, et ce qu’il tait pour ne pas déclencher l’apocalypse relationnelle.
Résultat ? On continue à parler budget et stratégie, mais une partie de l’énergie s’échappe dans la gestion de ce non-dit. Les échanges perdent en franchise. Les décisions en netteté. La confiance en densité. Le codir se distend, chacun se replie sur son pré carré, et toutes les décisions RH (celles qui exigent exemplarité et courage) deviennent soudain impossibles à prendre.
D’une petite histoire de cœur somme toute banale, on arrive à un changement d’ADN du système. Cristallisation de rancœurs. Perte de confiance. Le grand package.
Et là, il faut une vraie compétence, une maîtrise du travail avec les équipes dirigeantes, pour créer l’espace où cette tension peut enfin être regardée, dite, digérée, puis transformée en quelque chose de plus juste.
Ce que ChatGPT ne saura jamais faire (et tant mieux pour nous)
On entre dans une époque où l’IA va faire des miracles d’analyse, de projection, de modélisation. Elle simulera des scénarios à donner le tournis. Elle rédigera des plans d’action d’une qualité parfois troublante.
Mais créer un espace de vérité ? Accompagner une équipe qui déraille ? Tenir une posture stable face à des tensions réelles ? Aider un collectif à clarifier ce qui le traverse vraiment ?
Ça, mes amis, c’est profondément humain. Et c’est précisément cette compétence-là qui deviendra, dans les années qui viennent, un véritable avantage comparatif.
On pourrait dire : l’IA verra très bien les KPI, mais la posture humaine continuera de voir les regards qui se dérobent. Les deux sont utiles, mais l’une des deux demande un entraînement que ni Excel ni les algorithmes ne fourniront.
Pourquoi les consultants devraient (vraiment) se former au coaching d’équipe
C’est pour ça que je le dis de plus en plus clairement : les consultants gagneraient énormément à développer une vraie compétence de coaching d’équipe. Pas une sensibilisation express ou une formation light de trois jours avec des post-it colorés. Non, une compétence entière, assumée, qui leur permettrait de travailler précisément là où les organisations se jouent vraiment : dans les relations, les non-dits, les loyautés invisibles, les peurs légitimes, les impasses du collectif.
Cette compétence ne contredit pas leur expertise, elle l’approfondit. Elle leur permet de :
Lire autrement ce qu’ils observent. Par exemple, quand deux associés « ne sont pas d’accord sur la stratégie », parfois ils ne sont pas d’accord du tout sur la stratégie. Ils sont en conflit de loyauté, de reconnaissance, de place symbolique. Le coach formé entend ça en trois minutes.
Intervenir plus tôt, plus juste. Avant que le système ne se fige. Un coach d’équipe repère les micro-signaux : le silence qui suit une proposition, le regard qui part ailleurs, la blague de trop qui désamorce une tension au lieu de la traiter.
Créer des espaces de régulation. Imaginez un codir qui se retrouve tous les trimestres, non pas pour parler chiffres, mais pour parler de comment ils travaillent ensemble. De ce qui coince, de ce qui nourrit, de ce qui fatigue. Un consultant formé au coaching peut animer ça. Et c’est souvent là que se jouent les vraies transformations.
Nommer ce que personne ne nomme. Avec douceur, mais avec fermeté. « Je sens qu’il y a quelque chose qui n’est pas dit dans cette pièce, et ça empêche la décision d’avancer. Qu’est-ce qui nous retient ? » Ça, c’est de l’or. Mais ça demande une posture, une formation, du courage entraîné.
Accompagner les moments de vérité. Quand un dirigeant doit dire à son associé historique qu’il ne peut plus assumer son poste. Quand une équipe doit affronter l’échec d’un projet collectif. Quand il faut réparer une confiance abîmée. Ces moments-là ne se gèrent pas avec un plan d’action. Ils se traversent avec un accompagnement humain solide.
Le paradoxe (qui n’en est pas vraiment un)
Que des coachs invitent les consultants à se former au coaching d’équipe pourrait sembler bizarre. Genre, on leur pique leur clientèle ?
En fait, non. Parce qu’on a cruellement besoin de professionnels capables d’accompagner les équipes dirigeantes dans ces zones délicates. Et les consultants qui s’y forment élargissent leur mandat, renforcent leur impact, accèdent à des missions plus profondes, plus structurantes, plus durables.
Tout en donnant au coaching d’équipe ses lettres de noblesse, d’ailleurs.
Quant aux consultants indépendants qui ressentent un plafond de verre, l’ajout de cette compétence change souvent tout. Ce n’est pas tant une corde de plus à leur arc qu’une façon différente d’habiter leur métier. Une façon qui donne de l’épaisseur à leurs interventions. Une façon qui ouvre la voie à des accompagnements que les dirigeants reconnaissent immédiatement comme vraiment transformateurs.
Alors, on fait quoi ?
Si vous êtes consultant et que vous sentez ce « quelque chose » qui vous échappe régulièrement, si vous percevez ces tensions que vos outils ne peuvent pas traiter, si vous avez envie d’aller travailler là où ça coince vraiment…
Formez-vous. Vraiment. Pas pour devenir coach à temps plein (sauf si ça vous tente, et là bienvenue au club), mais pour intégrer cette dimension à votre pratique.
Parce que les organisations ne se transforment pas avec des slides. Elles se transforment avec des humains qui osent regarder ce qui se passe vraiment, qui créent des espaces où la vérité peut circuler, qui accompagnent les moments difficiles avec solidité et bienveillance.
Et ça, mes amis, c’est un métier. Un vrai. Un beau. Un qui a de l’avenir.
Même (et surtout) à l’ère de l’IA.
FAQ : 10 questions futées sur le facteur humain dans l’accompagnement stratégique
1. « Pourquoi mes recommandations impeccables ne sont jamais appliquées ? »
Parce qu’une recommandation peut être brillante sur le papier et terrifiante dans les tripes. Si elle touche à un équilibre de pouvoir, une loyauté invisible, ou réveille une peur inavouée, elle restera dans le tiroir. Le facteur humain, c’est justement ce qui fait qu’un codir préfère parfois l’inconfort familier au progrès menaçant.
2. « Comment je repère qu’il y a un non-dit qui bloque tout ? »
Quelques signaux qui ne trompent pas : les décisions sont reportées sans raison valable, les réunions tournent en rond, quelqu’un détourne systématiquement la conversation quand on touche un sujet précis, ou au contraire tout le monde est d’accord trop vite (signe qu’on évite soigneusement le vrai débat). Et surtout : vous sentez une tension dans la pièce mais personne ne la nomme.
3. « Mais c’est quoi concrètement, un ‘espace de vérité’ ? »
C’est un moment où les gens peuvent dire ce qu’ils pensent vraiment sans craindre les représailles, le jugement ou la rupture relationnelle. Concrètement ? Un séminaire où l’on pose la question : « Qu’est-ce qui nous empêche de vraiment travailler ensemble ? » et où l’on accepte d’entendre les réponses. Spoiler : c’est rarement confortable, mais c’est toujours libérateur.
4. « Je ne suis pas psy, je n’ai pas à gérer les émotions de mes clients, si ? »
Non, vous n’êtes pas psy. Mais ignorer les émotions dans un processus de décision stratégique, c’est comme vouloir piloter un avion en ignorant la météo. Les émotions ne sont pas le problème, elles sont l’information. La peur d’un associé face à la croissance, la colère d’un directeur qui se sent écarté, la tristesse d’une équipe qui perd son identité… tout ça impacte directement les décisions. Les accompagner, ce n’est pas faire de la thérapie, c’est faire du bon boulot.
5. « Comment je fais pour aborder un sujet sensible sans déclencher l’Armageddon ? »
Avec trois ingrédients : la permission (demander si on peut en parler), la bienveillance (partir du principe que chacun fait de son mieux), et le courage tranquille (ne pas édulcorer mais ne pas accuser non plus). Par exemple : « J’observe que ce sujet crée une tension dans l’équipe. Serait-il possible qu’on en parle ensemble ? » C’est simple, mais ça demande de l’entraînement.
6. « Mes clients veulent du ROI, pas des câlins collectifs. Comment je justifie ce travail ? »
Le ROI, il est là : une décision stratégique prise 6 mois plus tôt parce qu’on a débloqué le conflit entre deux associés, c’est combien en CA ? Une équipe qui fonctionne vraiment ensemble au lieu de se saboter en silence, ça économise combien en turnover et en énergie gaspillée ? Le travail sur le facteur humain n’est pas un bonus feel-good, c’est ce qui permet à tout le reste de fonctionner.
7. « Et si je tombe sur un truc trop lourd pour moi (un vrai conflit grave, une souffrance profonde) ? »
Vous posez les limites de votre intervention et vous orientez vers les bons professionnels. Un coach d’équipe n’est pas un thérapeute, et c’est OK. Mais vous pouvez créer les conditions pour que le sujet soit nommé, reconnu, et confié aux bonnes mains. C’est déjà énorme. Et ça demande justement une formation solide pour savoir où s’arrête votre périmètre.
8. « Ça prend combien de temps, ce genre d’accompagnement ? »
Ça dépend. Débloquer une tension immédiate, ça peut se faire en une demi-journée bien menée. Reconstruire la confiance dans un codir abîmé, ça prend plusieurs mois. Mais la vraie question n’est pas « combien de temps », c’est « combien de temps vous voulez perdre à tourner en rond en faisant semblant que tout va bien ? » Généralement, c’est bien plus coûteux.
9. « Je ne vais quand même pas devenir coach, j’aime mon métier de consultant ! »
Et personne ne vous demande de choisir ! Intégrer une compétence de coaching d’équipe, ce n’est pas changer de métier, c’est enrichir votre pratique. C’est avoir accès à une autre couche de lecture, pouvoir intervenir plus finement, créer des transformations plus durables. Vous restez consultant, mais vous devenez un consultant qui sait aussi travailler là où ça coince vraiment.
10. « Par où je commence si je veux me former sérieusement à ça ? »
Par une vraie formation au coaching d’équipe, pas un atelier de deux jours. Une formation qui vous apprend à tenir une posture, à gérer les tensions, à créer des espaces de régulation, à accompagner les moments difficiles. Il existe des parcours certifiants sérieux (Gestalt, Analyse Transactionnelle, Systémique…). Prenez le temps de choisir ce qui résonne avec votre façon de travailler. Et si vous voulez en discuter, contactez-moi, je serai ravi d’échanger avec vous sur ce chemin.
