Comment manager une équipe difficile ou en souffrance

Manager une équipe difficile ou en souffrance commence par un diagnostic. Il s’agit de distinguer ce qui relève des comportements de ce qui touche à la santé des personnes, puis de chercher les causes dans l’organisation du travail avant de les chercher chez les individus. Les premières actions portent sur l’écoute, la charge, les rôles et les priorités. L’employeur a une obligation générale de prévention des risques pour la santé, et quand des signes de mal-être apparaissent, le manager peut s’appuyer sur les ressources humaines, le service de prévention et de santé au travail et les représentants du personnel.

Équipe difficile ou équipe en souffrance, de quoi parle-t-on ?

On parle d’équipe difficile quand le comportement collectif complique le travail du manager : résistances aux décisions, conflits qui reviennent, désengagement, clans qui ne se parlent plus. On parle d’équipe en souffrance quand ces difficultés atteignent la santé des personnes, avec de la fatigue, de l’irritabilité, des troubles du sommeil ou de la concentration, des absences qui se multiplient. Dans les faits, les deux situations se recouvrent souvent, et la première peut annoncer la seconde.

Ces difficultés relèvent de ce que l’on appelle les risques psychosociaux. Selon l’INRS, ils correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non, du stress, des violences internes et des violences externes. L’INRS définit le stress comme un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et celle qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Les violences internes comprennent le harcèlement moral ou sexuel et les conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes. Ces risques peuvent venir de l’activité elle-même ou être générés par l’organisation et les relations de travail.

L’INRS précise que l’exposition à ces situations peut avoir des conséquences sur la santé des salariés, notamment des maladies cardio-vasculaires, des troubles musculosquelettiques, des troubles anxio-dépressifs, l’épuisement professionnel, voire le suicide. Une équipe « difficile » ne relève donc pas seulement du style de management. Elle peut être le premier signe d’un risque pour la santé, que l’employeur est tenu de prévenir.

Critère	Équipe difficile	Équipe en souffrance
Ce qui se voit d’abord	Résistances, conflits répétés, retrait, baisse d’implication	Fatigue importante, irritabilité, nervosité, troubles du sommeil ou de la concentration, absences
Ce qui est en jeu	La coopération et la qualité du travail	La santé physique et mentale des personnes
Ce que le manager peut traiter lui-même	Une grande partie, par l’écoute, le cadre et l’organisation du travail	Une partie seulement, le reste relève de la démarche de prévention de l’entreprise
Qui associer	Son propre responsable, les ressources humaines	Les ressources humaines, le service de prévention et de santé au travail, les représentants du personnel

Ce tableau sert de point de départ. Une même équipe peut passer d’une colonne à l’autre, et c’est pour cette raison que les signaux méritent d’être suivis dans le temps plutôt que jugés un par un.

Les signaux d’alerte à repérer dans une équipe

Dans un entretien publié par l’Anact, Stéphan Pezé, alors maître de conférences en sciences de gestion, distingue deux types de signaux chez un collaborateur en difficulté. Les premiers sont visibles : une plainte exprimée ouvertement, une agression verbale ou physique de la part d’un client, une tension relationnelle au sein de l’équipe. Les seconds sont plus faibles et plus délicats à interpréter, comme une baisse de performance, des délais dépassés, une absence injustifiée ou des manquements dans le comportement attendu, par exemple le sourire face aux clients.

Il met en garde contre le signal isolé. Un changement net par rapport à la situation précédente demande à être confirmé par l’accumulation et la persistance des signaux, et le manager peut interroger des collègues pour savoir si son inquiétude est partagée. Cette prudence évite de dramatiser une mauvaise semaine, et le suivi des signaux dans la durée évite de laisser s’installer une situation qui se dégrade.

À l’échelle d’une équipe, d’autres signes s’ajoutent à ces signaux individuels. La communication se raréfie ou devient purement formelle. Les personnes s’évitent, passent par des tiers ou forment des clans. L’entraide spontanée disparaît et chacun préfère travailler seul. Les réunions se vident de leurs échanges ou tournent à l’affrontement. Les non-dits s’accumulent et les plaintes répétées portent sur des détails.

L’INRS décrit aussi ce que les risques psychosociaux produisent dans les entreprises où ils sont présents : une augmentation de l’absentéisme et du turnover, des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter, une augmentation des accidents du travail, une démotivation et une baisse de créativité, une dégradation de la productivité, une dégradation du climat social et de l’ambiance de travail. Suivis dans le temps, ces indicateurs complètent ce que le manager perçoit au quotidien.

Au niveau national, une étude de la Dares publiée en septembre 2026, tirée de l’enquête Conditions de travail 2024-2025, observe une amélioration de plusieurs indicateurs depuis 2016, dont l’intensité du travail et les relations avec la hiérarchie. Elle relève en revanche une hausse des comportements hostiles, rapportés par 31 % des salariés en 2024 contre 29 % en 2016. Un peu plus d’un salarié sur cinq (21 %) décrit des relations dégradées avec ses supérieurs hiérarchiques, une part en baisse de 5 points depuis 2016, et 26 % des salariés déclarent ne pas être aidés par eux.

Regarder le travail avant les personnes

Face à une équipe difficile, la tentation est de chercher un responsable, que ce soit la personne conflictuelle, le collaborateur qui plombe l’ambiance ou le manager précédent. L’INRS recommande une autre démarche. Pour prévenir les risques psychosociaux, il privilégie une prévention collective, centrée sur le travail et son organisation. Il précise que l’analyse doit porter sur les situations de travail, sans entrer dans une analyse psychologique des comportements des salariés ni dans leur vie privée.

L’INRS conseille aussi de dissocier dans le temps la recherche des causes dans l’organisation du travail d’une éventuelle recherche de responsabilité. Cette séparation aide chacun à parler librement. Une équipe qui craint qu’un diagnostic serve à désigner un coupable risque de se taire, et le manager de perdre l’information dont il a besoin pour agir.

Pour chercher ces causes, l’INRS présente une grille. Sur la base des travaux d’un collège d’experts internationaux, il a été proposé de regrouper les facteurs de risques psychosociaux en six catégories. Le tableau ci-dessous les reprend, avec ce qu’elles recouvrent selon l’INRS et une question que le manager peut se poser pour son équipe.

Famille de facteurs	Ce qu’elle recouvre selon l’INRS	Question pour votre équipe
Intensité et temps de travail	Contraintes de rythme, objectifs irréalistes ou flous, instructions contradictoires, longues journées, horaires imprévisibles	La charge est-elle répartie équitablement, et les objectifs sont-ils clairs et atteignables ?
Exigences émotionnelles	Devoir maîtriser, cacher ou simuler ses émotions, tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse	L’équipe peut-elle parler de ce que le contact avec les clients ou les usagers lui fait vivre ?
Manque d’autonomie	Peu de marges de manœuvre, peu de participation aux décisions qui concernent son activité, compétences peu utilisées	Chacun a-t-il prise sur la manière d’organiser son travail ?
Rapports sociaux au travail dégradés	Soutien social faible, déséquilibre entre les efforts et les récompenses, manque d’équité	Les membres se parlent-ils directement, et l’effort de chacun est-il reconnu ?
Conflits de valeurs	Faire un travail que l’on juge inutile, ne pas pouvoir faire un travail de qualité dont on est fier	L’équipe peut-elle encore faire un travail qu’elle estime bien fait ?
Insécurité de la situation de travail	Peur de perdre son emploi, changements non maîtrisés de la tâche ou des conditions de travail, restructurations	Les changements en cours ont-ils été expliqués, et l’équipe a-t-elle pu y prendre part ?

L’INRS ajoute que ces facteurs pèsent d’autant plus sur la santé qu’ils s’inscrivent dans la durée, qu’ils sont subis, qu’ils sont nombreux ou qu’ils sont incompatibles entre eux, comme une forte exigence de productivité associée à de faibles marges de manœuvre. Ils peuvent aussi se compenser, et des exigences élevées pèsent moins quand le soutien social est de bonne qualité. Le soutien qu’apporte le manager fait donc partie des leviers sur lesquels il a directement la main.

Quand les mêmes difficultés reviennent malgré les changements de personnes, la cause tient peut-être au fonctionnement du groupe plus qu’aux individus. La lecture d’un problème systémique en entreprise aide alors à comprendre pourquoi un symptôme persiste et quelle fonction il remplit pour l’équipe. Certaines tensions accompagnent aussi l’évolution d’un groupe, et repérer le stade de maturité de l’équipe permet de les lire autrement.

Ce que le Code du travail demande à l’employeur

L’article L4121-1 du Code du travail pose le principe : « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, des actions d’information et de formation, et la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. L’employeur veille aussi à adapter ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.

L’INRS rappelle que les risques psychosociaux doivent être pris en compte au même titre que les autres risques professionnels. Il faut les évaluer, planifier des mesures de prévention adaptées et donner la priorité aux mesures collectives qui évitent les risques le plus en amont possible. Parmi les principes généraux de prévention de l’article L4121-2, l’INRS cite la nécessité de combattre les risques à la source, d’adapter le travail à l’homme et de planifier la prévention en y intégrant notamment les risques liés au harcèlement moral et sexuel et aux agissements sexistes.

Deux accords nationaux interprofessionnels complètent ce cadre, selon l’INRS. L’accord sur le stress au travail, signé le 2 juillet 2008 et rendu obligatoire par un arrêté du 23 avril 2009, propose des indicateurs pour dépister le stress et rappelle qu’une action doit être entreprise dès qu’un problème de stress a été identifié. L’accord sur le harcèlement et la violence au travail, signé le 26 mars 2010 et étendu par un arrêté du 23 juillet 2010, invite les entreprises à déclarer clairement que le harcèlement et la violence ne sont pas tolérés et à prévoir des mesures de gestion et de prévention.

Pour le manager, la conséquence pratique est qu’une équipe en souffrance relève aussi de la démarche de prévention de l’entreprise, avec les acteurs prévus pour cela. L’INRS cite le responsable hiérarchique parmi ceux dont peut venir une alerte, au même titre que les personnes concernées, leurs collègues, les ressources humaines, les représentants du personnel ou le service de prévention et de santé au travail.

Les premières actions du manager

Il n’existe pas de solution toute faite. L’INRS le dit pour la prévention des risques psychosociaux, dont les solutions se cherchent après une évaluation propre à chaque entreprise. Stéphan Pezé le dit aussi de l’accompagnement des collaborateurs en difficulté, à mener au cas par cas. Les actions qui suivent donnent un ordre possible, à adapter à votre équipe.

Écouter chacun, en entretien individuel

Avant toute réunion collective, rencontrez chaque membre de l’équipe séparément. Une question ouverte peut suffire à lancer l’échange, par exemple « Qu’est-ce qui vous empêche aujourd’hui de travailler sereinement ? ». Écoutez sans chercher à répondre tout de suite, reformulez pour vérifier que vous avez compris, et notez les faits plutôt que les jugements. Ces entretiens font souvent apparaître ce qui ne se dirait pas en réunion d’équipe, parce que chacun y parle sans le regard des autres.

Pour un collaborateur en difficulté, Stéphan Pezé décrit un premier niveau d’action, un soutien social managérial « proportionné à la relation de subordination » : une écoute, des points réguliers, formels ou informels, dont la fréquence s’ajuste à l’évolution de la situation. Selon le problème, le manager peut aussi conseiller un collaborateur ou l’orienter vers des professionnels de santé, comme la médecine du travail, un psychologue ou son médecin traitant.

Analyser des situations de travail concrètes

Une fois les entretiens faits, ramenez les échanges à des situations précises : tel dossier qui revient sans cesse, telle réunion où les décisions ne sont pas tenues, telle période où la charge déborde. Pour l’INRS, l’analyse passe par l’évocation de situations de travail concrètes, d’exemples et de faits objectivables, et elle repère aussi ce qui fonctionne bien et mérite d’être préservé. Cette étape évite d’appliquer une solution générique qui ne correspond pas au problème réel.

Agir sur la charge, les rôles et les priorités

Les causes liées à l’organisation sont celles sur lesquelles le manager peut agir le plus directement. Clarifiez qui fait quoi, en réunissant l’équipe pour redessiner la répartition des responsabilités quand des zones de flou alimentent les tensions. Revoyez les objectifs devenus flous ou contradictoires. Rendez la charge visible, pour que les arbitrages se fassent sur des faits plutôt que sur l’impression de celui qui se plaint le plus fort.

L’INRS a publié pour les managers un guide de neuf conseils pour agir au quotidien sur les risques psychosociaux (brochure ED 6250, 2e édition révisée en juin 2026). Ces conseils forment une liste de contrôle simple.

• Évaluer la charge de travail.
• Donner de l’autonomie à ses collaborateurs.
• Soutenir ses collaborateurs.
• Témoigner de la reconnaissance.
• Donner du sens au travail.
• Agir face aux agressions externes.
• Communiquer sur les changements.
• Faciliter la conciliation entre travail et vie privée.
• Bannir toute forme de violence.

Le conseil sur les changements mérite une attention particulière. Dans l’enquête de la Dares, quatre salariés sur dix indiquent une forte modification de leur environnement de travail au cours des douze derniers mois. Dans plus de six cas sur dix, les salariés concernés n’ont pas été consultés, et dans quatre cas sur dix, ils jugent ne pas avoir reçu d’information suffisante. La Dares rappelle, en s’appuyant sur une étude antérieure, que les salariés confrontés à de nombreux changements ressentent davantage d’insécurité et présentent plus de symptômes dépressifs, et que la possibilité d’agir sur ces changements permettrait d’en atténuer les effets.

Aménager temporairement, sans créer d’iniquité

Quand un collaborateur traverse une difficulté, le manager peut aussi aménager son temps ou sa charge de travail. Le même entretien cite par exemple l’allègement de certaines tâches, la pose de jours de congés, des horaires plus souples ou un aménagement du poste. Ces mesures sont à considérer comme des états d’exception. Leur durée s’ajuste à la situation, et elles ne peuvent pas se prolonger sans poser une question d’équité vis-à-vis du reste de l’équipe.

Stéphan Pezé invite aussi le manager à surveiller le temps qu’il consacre à cet accompagnement, pour ne pas mettre en péril son propre travail, ses objectifs et le fonctionnement du collectif. Si la situation persiste, il lui revient de rappeler les règles.

Ne pas rester seul face à la situation

Selon le chercheur interrogé par l’Anact, le manager doit pouvoir parler de la situation à son propre responsable et le solliciter pour ne pas être isolé. Il doit aussi savoir orienter vers les services compétents en temps voulu, par exemple les ressources humaines quand le problème est lié au travail. L’INRS ajoute que, dans les situations très dégradées, avec un retentissement avéré sur la santé, des mesures de prise en charge des salariés en difficulté doivent être mises en œuvre en lien avec le service de prévention et de santé au travail.

Gérer les conflits et les tensions dans l’équipe

Face à un conflit, la posture du manager compte autant que la méthode. Son rôle est de permettre aux personnes de s’expliquer et de construire une solution qu’elles pourront tenir, sans trancher d’emblée qui a raison. Il rappelle les objectifs communs et le cadre de travail, pose des questions ouvertes qui invitent à réfléchir plutôt qu’à se défendre, et reformule pour s’assurer que chacun a été compris.

Un conflit entre deux personnes

Rencontrez d’abord chaque personne séparément, pour comprendre sa lecture de la situation sans qu’elle ait à se justifier devant l’autre. Réunissez-les ensuite avec un cadre clair, où chacun parle de faits, de ce qu’il attend et de ce qu’il peut proposer. Si l’échange reste bloqué, ou si votre position hiérarchique vous empêche d’être perçu comme neutre, un tiers extérieur, médiateur ou coach, peut apporter la distance qui manque. Avant de conclure à un conflit de personnes, vérifiez qu’il ne prend pas sa source dans l’organisation du travail. L’INRS rappelle que c’est très souvent le cas, et qu’une médiation centrée sur les seules relations ne permet pas de remonter à ces causes.

Une opposition de toute l’équipe

Quand l’équipe entière résiste, regarder chaque comportement séparément ne suffit plus. Commencez par l’entendre, collectivement et individuellement, puis interrogez votre propre manière de faire : décisions prises sans l’équipe, règles appliquées de façon inégale, changements imposés sans explication. Ces questions renvoient directement aux facteurs décrits par l’INRS, en particulier le manque d’autonomie, l’équité au sein des rapports sociaux et l’insécurité liée aux changements.

Quand la tension devient violence

Certaines situations ne relèvent plus du conflit ordinaire. L’INRS range parmi les violences internes le harcèlement moral ou sexuel et les conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes. Dans ces cas, le manager ne peut pas traiter seul la situation. L’accord national sur le harcèlement et la violence au travail prévoit une trame d’intervention que l’entreprise formalise, avec le suivi des plaintes, le respect de la confidentialité, la prise en compte des avis de toutes les parties, le recours à un avis extérieur ou à une médiation. Alertez sans attendre les ressources humaines.

Installer des rituels qui évitent la rechute

Une équipe qui sort d’une période difficile a besoin d’espaces où les désaccords peuvent s’exprimer avant de dégénérer. Une manière simple de les créer consiste à distinguer deux types de réunions, celles qui traitent l’opérationnel et celles, plus espacées, qui portent sur la manière de travailler ensemble. Dans ces dernières, on parle de la charge, des règles communes, de ce qui bloque entre les personnes ou entre les services.

Quelques rituels légers aident à tenir dans la durée :

• un tour de table en fin de semaine, où chacun cite une chose qui a bien fonctionné et une chose à améliorer ;
• un point sur la répartition des responsabilités, dès que l’équipe change ou que de nouveaux dossiers arrivent ;
• des entretiens individuels où l’on demande aussi comment le travail se passe, en plus du suivi des objectifs ;
• un retour régulier vers l’équipe sur les décisions prises à la suite de ses remarques.

L’INRS identifie quatre circonstances qui permettent d’engager une démarche de prévention des risques psychosociaux : un projet de modification importante de l’organisation, l’évaluation des risques dans les situations de travail existantes, une alerte, ou une atteinte à la santé déclarée en lien avec le travail. Les deux premières permettent d’agir avant que l’équipe ne souffre. Une réorganisation annoncée ou la mise à jour de l’évaluation des risques sont ainsi de bons moments pour faire le point avec elle.

Quand le manager est lui-même en difficulté

Une équipe en souffrance pèse aussi sur celui qui la manage. Pris entre les demandes de sa hiérarchie, les attentes de son équipe et ses propres limites, le manager peut finir par s’isoler. Dans l’entretien publié par l’Anact, les managers rencontrés ont d’abord été ennuyés et ont fait preuve d’empathie ou de compassion, et certains ont eu un cas de conscience, ne souhaitant pas sanctionner leurs collaborateurs. Le chercheur parle de « travail identitaire » : le manager se demande ce que ses actions disent de lui, en tant que personne et en tant que manager.

Les signaux qui concernent votre équipe valent aussi pour vous : fatigue persistante, irritabilité, troubles du sommeil, sentiment de ne plus avoir de prise. Parlez-en à votre responsable, aux ressources humaines ou au service de prévention et de santé au travail, comme vous le conseilleriez à un collaborateur. Stéphan Pezé rapporte que c’est en étant accompagnés pour savoir détecter et gérer la situation d’un collaborateur en difficulté que les managers ont pu comprendre leur rôle en matière de prévention des risques psychosociaux.

Un accompagnement individuel peut aider à reprendre de la distance, à démêler ce qui relève de vous et ce qui relève de l’organisation, et à décider de la suite. Il ne remplace pas un suivi médical quand la santé est atteinte.

Quand faire appel à un coach

Un coach travaille sur la dynamique de l’équipe et sur la posture du manager. Il ne remplace ni la démarche de prévention de l’entreprise, ni le service de prévention et de santé au travail, ni le traitement par l’entreprise d’une situation de harcèlement. Il intervient à côté de ces acteurs, sur ce qui se passe entre les personnes et dans la manière dont l’équipe fonctionne.

Un coaching d’équipe devient utile quand les tensions persistent malgré les ajustements d’organisation, quand les mêmes difficultés reviennent après le départ des personnes jugées responsables, ou quand le manager fait lui-même partie de la difficulté et ne peut plus être perçu comme neutre. Un regard extérieur peut alors aider l’équipe à mettre des mots sur ce qui se passe entre ses membres et à se redonner des règles de fonctionnement, et aider le manager à ajuster sa place.

Si votre équipe traverse l’une de ces situations, découvrez notre accompagnement en coaching d’équipe.