Osez le breakthrough en équipe : pensez votre présent à partir de l’avenir ! Le principal écueil des démarches visant à construire une vision en équipe est de se contenter de projeter le passé dans l’avenir. Et dans ce cas, notre futur ne sera qu’une répétition du passé, une anticipation prudente de ce que nous croyons possible, sans prendre trop de risques, sans inventer grand chose qui puisse nous renouveler.

A Retenir

• Ne projetez pas le futur uniquement à partir du passé pour éviter la stagnation.
• Utilisez l’appreciative inquiry pour imaginer des avenirs basés sur les désirs de l’équipe.
• Définissez des objectifs réalistes mais ambitieux pour stimuler l’innovation d’équipe.
• Mesurez précisément l’impact des actions pour valoriser les progrès.
• Concentrez-vous sur les actions puissantes et engagez-vous fermement pour atteindre le succès.
• Se recentrer sur le cœur de métier peut optimiser les résultats et minimiser les risques.

Le breakthrough s’appuie sur le furtur

Une vision du futur qui ne prendrait appui que sur le passé, limiterait le champ des possibles à ce que la mémoire a déjà en magasin, et n’inventerait rien de vraiment nouveau, rien de bien stimulant… autant dans ce cas, se limiter à l’exercice de produire un budget raisonnable  » qui ne casse pas trois pattes à un canard ! » :

• Questions orientées sur le passé : Combien avons-nous fait cette année par rapport au budget ? Combien pensons-nous pouvoir faire cette année ?
• Options de réponses possibles : Moins de 100 est une réponse inenvisage able, moins de 102 est une réponse qui ne sera pas acceptée, donc on va dire : 103 ! (parce qu’on ne peut pas dire moins…)

Autrement dit avec ce genre d’approche, on est loin d’un breakthrough en équipe ! On reste cantonné à des choses connues, prudentes, voire frileuses. Une démarche comme l’appréciative inquiry, dont nous sommes ici assez proches dans l’esprit, propose de projeter l’avenir en fonction des désirs de l’équipe, pour réaliser une percée, un bond en avant, un breakthrough en équipe.

Pour se fixer des objectifs ambitieux, en rupture, il faut changer de logiciel de pensée, changer certaines croyances, sortir de nos habitudes !

Breakthrough en équipe et leadership !

Dans une démarche de breakthrough en équipe, il faut s’y prendre différemment :

• Au lieu de partir de nos résultats, retranchant nos échecs à nos réussites, et nos regrets à nos fiertés (ce qui donne une somme diminuée), ne partons que de nos réussites et de nos points forts actuels. Et proposons-nous de les étendre pour en mesurer l’effet, pour le plaisir de voir ce que cela donnerait : quelle performance serait possible si nous ne réalisions (c’est évidemment illusoire) que des réussites comme celles de cette année ? Autrement dit, quel est notre potentiel de performance maximum, à situation de moyens constante, si on marquait un point à chaque balle sans en perdre un seul ?
• L’équipe imagine alors combien elle réaliserait, les résultats qu’elle produirait si sur chaque dossier-projet-affaire, elle donnait son maximum… Quand on totalise l’ensemble de ces scores, on obtient une approximation du “potentiel” beaucoup plus proche de 800% que de 103% !
• Ensuite, Sans imaginer pour autant que nous pourrions réaliser 800%, on demande à l’équipe : « qu’est-ce qui serait pour nous un résultat en rupture, qui nous mettrait en situation de vertige, qui nous rendrait VRAIMENT fiers, mais qui serait tout de même réalisable » ?
• Et à cette question, il y a des chances que la réponse soit à la fois plus ambitieuse et plus créative (souvent entre 130 et 250% de l’année précédente)
• Après, il reste à se donner un objectif et à bâtir un plan d’actions, en privilégiant celles qui donnent du plaisir, qui ont un rendement immédiat, un impact symbolique… Parce que se mettre en chemin avec plaisir, c’est déjà la moitié de la réussite !

Exemples de questions pour favoriser la pensée breaktrough

Cette démarche de breakthrough en équipe ne s’applique pas en phase de constitution d’équipe, mais son état d’esprit peut déjà s’appliquer à la manière de se projeter dans 5 ans pour établir une voici un exemple de questionnement orienté vers le futur, qui favorise le breakthrough en équipe :

• quels sont nos points forts et nos savoir faire d’excellence (là où nous prenons le plus de plaisir, là où notre art s’affirme de façon très spécifique et très différenciée par rapport à la concurrence)
• imaginons que dans 5 ans, nous avons multiplié par 5 ou 10 ces occasions de vivre ensemble ce genre de réussites et de satisfactions, décrivons comment c’est différent : comment sommes-nous positionnés, organisés, développés, etc… ? Que disent nos clients ? Qu’écrit sur nous la presse spécialisée, lors de la remise des owards des résultats les plus étonnants de l’année ? Quelle plus-value avons-nous créée pour le reste de l’entreprise par rapport à il y a 5 ans ? Etc…

Voici un déroulement détaillé d’un séminaire de breakthrough des résultats commerciaux destiné à une équipe de commerciaux grands comptes dans le secteur de l’industrie de l’énergie en France. L’objectif du séminaire est de générer un saut de performance significatif, grâce à un mélange d’introspection, d’alignement stratégique, de montée en compétences et de cohésion d’équipe.

Objectif du séminaire :

Créer un breakthrough dans la performance commerciale en sortant des schémas habituels, en alignant les équipes sur des objectifs ambitieux et en déployant des leviers concrets de transformation.

Durée : 2 jours

Lieu : hors site, dans un lieu propice à la concentration et à la déconnexion (château, domaine ou centre de séminaire en région).

JOUR 1 – Prise de conscience et rupture

9h00 – Accueil & introduction

La direction accueille les participants avec un mot fort sur le contexte : les résultats sont stables, mais en-dessous du potentiel réel. L’ambition 2025 impose une rupture.
Un directeur commercial évoque par exemple une récente perte d’appel d’offres majeur et l’analyse collective qui a suivi : « On ne s’est pas battus à la hauteur du deal. On a manqué d’audace. »

10h00 – Diagnostic collectif : où en sommes-nous vraiment ?

Les commerciaux participent à un atelier où ils doivent visualiser et dessiner la courbe de leurs performances sur les 24 derniers mois.
L’un d’eux, responsable d’un grand compte industriel, partage :

« Quand je regarde mes résultats, je vois que je fais toujours le même chiffre avec les mêmes clients. Je sécurise, mais je ne développe plus. »
Ce moment provoque des prises de conscience franches.

11h30 – Atelier en sous-groupes : freins internes

Par petits groupes, les commerciaux listent les freins qu’ils vivent : lourdeurs internes, peur du rejet, habitudes de confort.
Un binôme témoigne :

« On a identifié qu’on évite les clients à fort potentiel car on anticipe qu’ils diront non. On les classe comme ‘pas mûrs’ alors que c’est nous qui ne sommes pas prêts. »
Un mur des « croyances limitantes » est affiché collectivement.

12h30 – Déjeuner
Déjeuner informel en tables tournantes pour mélanger les équipes.

14h00 – Intervention externe inspirante

Un ancien directeur commercial d’un acteur du BTP vient raconter comment, après plusieurs années de stagnation, son équipe a triplé ses ventes en deux ans en osant un repositionnement radical et une nouvelle approche des grands comptes.

« Le jour où on a arrêté de vendre des produits pour proposer des transformations industrielles, nos interlocuteurs ont changé. Et nos deals aussi. »

15h30 – Atelier : ce que nous osons viser

Chaque équipe est invitée à formuler un objectif de performance à 12-18 mois qui leur paraît aujourd’hui « hors de portée », mais envisageable avec une autre posture.
Une équipe dit :

« On vise 50 % de croissance sur 3 comptes dormants. Aujourd’hui, on les voit comme inactifs. Mais si on repositionne notre offre sur la transition énergétique, ils peuvent redevenir stratégiques. »
Les objectifs sont affichés publiquement dans la salle.

17h00 – Marche réflexive et partage

Les participants partent marcher en silence 20 minutes autour du domaine avec cette question : « Qu’est-ce que je dois laisser derrière moi pour réussir ce saut ? »
À leur retour, chacun partage une réponse simple.

« Je dois lâcher le besoin d’être expert. C’est un prétexte pour éviter les vrais enjeux des clients. »
« Je dois sortir du rôle d’exécutant et redevenir stratège. »

19h00 – Dîner informel et moments conviviaux
Discussions libres, musique douce, ambiance détendue pour favoriser l’intégration des idées.

JOUR 2 – Engagement et activation

8h30 – Démarrage dynamique

Exercice collectif où chacun partage « le meilleur moment commercial vécu cette année », pour reconnecter avec le goût de la réussite.
Un participant raconte :

« C’était quand un client m’a dit : ‘C’est la première fois que je sens que vous me comprenez mieux que mes équipes.’ Ça m’a rappelé pourquoi je fais ce métier. »

9h00 – Construction du plan de bataille

Par équipe, les participants détaillent leur plan d’action 90 jours, centré sur leur breakthrough commercial.
Ils définissent :

• 3 actions concrètes à mettre en place

• Les comportements à adopter

• Les alliances internes à activer

Un groupe décide :

« On va co-construire avec le marketing une offre ciblée pour la décarbonation, qu’on testera sur 5 comptes industriels dormants. »

11h00 – Atelier leadership commercial

Atelier sur les postures clés à développer :

• Savoir poser des questions stratégiques

• Sortir du rôle de vendeur technique

• Gérer les jeux de pouvoir en cycle long

Mises en situation de dialogues avec un DG fictif qui « teste » les commerciaux. Un participant échoue, puis réussit après coaching :

« La première fois, je vendais un produit. La deuxième fois, j’ai écouté son enjeu global. Il a changé de posture avec moi. »

12h30 – Déjeuner

14h00 – Pitchs des plans devant le board

Chaque groupe présente son plan à un jury (direction, coachs, RH).
Ils doivent convaincre, répondre à des questions difficiles, et montrer leur engagement.
Un directeur répond :

« Ce plan est solide. Ce que j’attends maintenant, c’est que vous le teniez. Et qu’on en reparle dans 90 jours. »

16h00 – Engagements individuels

Chacun passe devant le groupe avec une carte d’engagement :

• Ce qu’il change dès demain

• Un indicateur de succès

• Le nom de son binôme de redevabilité

« Je m’engage à provoquer 3 rendez-vous avec des interlocuteurs C-level que j’ai évités jusqu’ici. »

17h00 – Clôture

Mot final de la direction, reconnaissance des prises de risque, valorisation de l’engagement.
Un climat plus fort, plus aligné, plus mobilisé.