Chers DRH,
Vous arrive-t-on de vous sentir pris entre le marteau et l’enclume, entre les attentes opérationnelles du quotidien et le besoin criant de stratégie ?
- Avez-vous parfois le sentiment que votre rôle de DRH se limite trop souvent à la gestion administrative et à la résolution de conflits, plutôt qu’à une véritable contribution stratégique au sein du CODIR ?
- Vous demandez-vous comment transformer cette perception pour vous positionner comme un véritable DRH business partner, un atout indispensable pour la direction et une source d’influence auprès du CEO ?
- Et si la clé pour renforcer votre influence RH et asseoir votre légitimité au sein du CODIR résidait dans le développement d’une vision stratégique RH claire et l’acquisition de compétences en communication d’influence ?
Ces questions ne sont pas anodines. Elles touchent au cœur de la douleur du manager RH : celle de ne pas être pleinement reconnu à sa juste valeur stratégique, celle de ne pas pouvoir déployer tout son potentiel pour impacter positivement l’entreprise.
Mais devinez quoi : ce sentiment n’est pas une fatalité. C’est même le point de départ d’une transformation puissante.
Le DRH : De la Gestion Administrative à la Stratégie d’Entreprise
Imaginez la scène. Sarah, DRH d’une PME dynamique dans le secteur de la technologie, se sentait sur le fil du rasoir. Son quotidien était un tourbillon : recrutement, gestion des carrières, droit social, et bien sûr, les inévitables feux à éteindre.
Elle jonglait avec brio, certes, mais avec le sentiment persistant de courir après le temps, jamais vraiment en mesure de prendre de la hauteur. Ses journées étaient remplies, ses nuits courtes, et la reconnaissance de son rôle stratégique au sein du CODIR, quasi inexistante.
Un quotidien sous tension : quand l’opérationnel étouffe le stratégique
« Pourquoi ? Parce que… », comme elle aimait le répéter, « le terrain nous rappelle constamment à l’ordre. » Sarah avait l’impression que ses initiatives stratégiques, pourtant mûrement réfléchies, finissaient toujours par être reléguées au second plan, écrasées par l’urgence du quotidien. Elle se voyait comme une cheffe d’orchestre dont l’instrument principal était constamment désaccordé.
Un jour, lors d’une réunion du CODIR, le CEO, monsieur Dubois, a lancé : « Sarah, je suis satisfait de la gestion de vos équipes, mais j’aimerais que la fonction RH soit plus force de proposition sur nos grands défis business. Comment comptez-vous nous aider à innover et à nous développer sur de nouveaux marchés ? »…
Sarah a accusé le coup. Elle avait pourtant tant à offrir, tant d’idées pour dynamiser les équipes, anticiper les besoins en compétences, et accompagner les transformations. Mais comment faire entendre sa voix quand elle était constamment perçue comme la « gestionnaire du personnel » ? C’était là que ça devenait intéressant, ou plutôt, frustrant.
Le défi de l’influence RH et du conseil direction
Sarah avait une vision claire : elle voulait transformer son rôle de DRH pour devenir un véritable partenaire stratégique. Elle savait que la performance de l’entreprise dépendait aussi de la capacité des équipes à s’adapter, à innover, à se sentir engagées. Mais pour cela, il fallait sortir de l’image du « service RH qui gère les salaires et les congés » pour embrasser pleinement son rôle de RH stratégique.
Elle rêvait de pouvoir influencer les décisions, d’être consultée en amont des grands projets, de pouvoir apporter son expertise sur les enjeux humains qui impactent directement la performance globale. En clair, elle voulait être un conseil direction écouté et respecté. Elle se sentait prête à prendre ce virage, mais elle ne savait pas par où commencer. Ses tentatives précédentes s’étaient heurtées à un mur invisible, fait de priorités divergentes et d’une culture d’entreprise encore très ancrée dans une vision traditionnelle des RH.
L’alliance avec le CEO : un rêve encore lointain ?
Sarah aspirait à bâtir une relation de confiance et de réelle alliance avec le CEO, monsieur Dubois. Elle savait que son soutien serait crucial pour légitimer sa démarche et impulser un changement de perception de la fonction RH. Mais entre les impératifs du business et les enjeux de transformation, comment trouver le bon équilibre pour initier cette conversation, et surtout, la rendre productive ? Elle avait l’impression de marcher sur des œufs.
Elle comprenait que son rôle devait évoluer d’une approche réactive à une approche proactive, d’une gestion administrative à une véritable stratégie RH. Elle souhaitait ardemment que la fonction RH devienne un moteur de croissance, un catalyseur de succès pour l’entreprise. Mais le chemin lui semblait jalonné d’obstacles. Il y a un vieux dicton populaire qui dit que « la route est longue, mais la voie est libre ».
Sarah commençait à se demander si la voie était réellement libre pour elle. Elle cherchait désespérément la clé pour déverrouiller ce potentiel inexploité. C’est à ce moment-là qu’elle a envisagé le coaching.
La Séance de Coaching : Quand la Question Bâtit l’Action
Sarah a rencontré son coach, Marc. Dès les premières minutes, Marc a posé le cadre : un espace de confiance, sans jugement, où tout est permis, sauf la complaisance. « Sarah, qu’est-ce qui vous amène aujourd’hui ? Qu’est-ce qui vous pèse le plus dans votre rôle de DRH ? » a-t-il demandé, son regard bienveillant mais perçant.
Sarah a déballé son sac : le sentiment d’être cantonnée à l’opérationnel, le manque de reconnaissance stratégique, la difficulté à se positionner en business partner et à influencer les décisions du CODIR. « J’ai l’impression de courir après les problèmes plutôt que d’anticiper les solutions, » a-t-elle avoué, un soupir d’épuisement dans la voix.
Explorer l’équation du problème : des questions qui dérangent et qui éclairent
« Si vous deviez dessiner une image de votre rôle actuel, à quoi ressemblerait-elle ? » a questionné Marc. Sarah a hésité, puis a dit : « Une jongleuse, avec des assiettes qui tournent, toujours sur le point de tomber. Et au centre, une grosse boule de feu : le CEO, qui attend toujours plus, sans vraiment voir tout ce que je fais. »
Marc a hoché la tête. « Intéressant. Et si vous deviez dessiner l’image du rôle que vous aspirez à avoir ? » Sarah, après un moment de réflexion, a répondu : « Un architecte. Quelqu’un qui conçoit les fondations, qui imagine les structures, qui bâtit le futur. »
« Et quelle est la distance entre la jongleuse épuisée et l’architecte inspirée ? » La question était simple, mais elle a percuté Sarah. C’était précisément cette distance qu’elle voulait combler.
Marc a continué d’explorer. « Vous parlez de manque de reconnaissance. À qui attribuez-vous ce manque ? Au CODIR ? Au CEO ? Et vous-même, vous reconnaissez-vous pleinement dans ce rôle d’architecte ? »
C’était une question confrontante. Sarah a pris un instant. « C’est vrai que je suis dure avec moi-même. Je me mets beaucoup de pression. Je ne me donne pas toujours le droit de prendre ce recul nécessaire. »
Le pouvoir des reformulations : déconstruire pour mieux reconstruire
Marc a reformulé : « Si je comprends bien, vous aspirez à une plus grande influence RH, à un rôle de conseil directionplus affirmé, mais vous avez le sentiment que votre environnement ne vous le permet pas pleinement. Et en même temps, vous réalisez que vous avez aussi votre part de responsabilité dans cette situation, en ne vous autorisant pas à prendre cette posture d’architecte. Est-ce juste ? »
« Oui, c’est exactement ça, » a dit Sarah, un peu surprise par la clarté de cette reformulation.
« Devinez quoi ? C’est là que ça devient intéressant, » a souri Marc. « Si vous êtes à la fois la jongleuse et l’architecte, cela signifie que vous avez le pouvoir de changer les choses. Non pas en changeant les autres, mais en changeant votre propre posture, votre propre perception de votre rôle. »
Étonnements impertinents et métaphores inspirantes
Marc a enchaîné : « Vous parlez du CEO qui ne voit pas ce que vous faites. Imaginez que vous êtes un chef cuisinier de renom. Est-ce que vous attendez que le client vienne en cuisine vous féliciter, ou est-ce que vous mettez en scène vos plats, vous les présentez avec fierté ? » Sarah a ri. « Je les présente ! »
« Et si vous commenciez à « présenter » vos initiatives RH avec la même fierté, avec la même stratégie de communication ? »
Marc a offert un feedback positif : « Je perçois en vous une énergie et une détermination rares, Sarah. Vous avez déjà une vision stratégique RH claire. Le défi, c’est de la rendre visible, audible, impactante. »
Puis, il a lancé un défi : « Sarah, si vous deviez choisir une seule action, une seule, qui vous rapprocherait de cette posture d’architecte, quelle serait-elle ? Attention, c’est un piège ! Ce n’est pas la plus grande, la plus complexe, mais celle qui générerait le plus grand effet de levier pour vous. »
Sarah a réfléchi. « Je crois que je dois formaliser ma proposition de valeur pour le CODIR. Leur montrer concrètement comment la fonction RH peut les aider à atteindre leurs objectifs business. »
Marc a acquiescé. « Excellente idée. Et comment allez-vous vous y prendre ? Quelle serait la première étape ? Rappelez-vous, on ne change durablement qu’en respectant son rythme et son énergie. Chaque victoire se construit pas à pas en choisissant ses combats. »
Cette séance a été un véritable déclic pour Sarah. Les questions de Marc l’avaient poussée à regarder son problème sous un angle nouveau, à se réapproprier son pouvoir d’action. Elle avait le sentiment d’avoir un chemin clair devant elle, et surtout, la conviction que son rôle de DRH business partner n’était pas un rêve lointain, mais une réalité à portée de main. Elle a compris que le véritable pouvoir ne réside pas dans l’attente de la reconnaissance externe, mais dans la capacité à la générer par une action consciente et alignée.
Les Arcanes du Coaching : Comment une Séance Transforme la Posture Managériale
La séance de coaching de Sarah a été un exemple éloquent de la puissance de cette approche pour les managers. Ce n’était pas une simple conversation, mais une exploration structurée, profonde et orientée vers l’action.
Les tours de main du coach : l’art de l’accompagnement
Comment Marc a-t-il opéré ?
- L’écoute active et profonde : Marc n’a pas seulement entendu les mots de Sarah, il a écouté ses silences, ses hésitations, ses émotions. Il a cherché à comprendre la structure profonde de son problème, bien au-delà de la surface. C’est ce qui lui a permis de poser des questions qui résonnent et qui touchent juste.
- Les questions puissantes et décadrantes : Au lieu de lui donner des solutions, Marc a posé des questions qui ont forcé Sarah à réfléchir autrement, à sortir de ses schémas de pensée habituels. Des questions comme « Quelle est la distance entre la jongleuse et l’architecte ? » ou « Est-ce que vous attendez que le client vienne en cuisine vous féliciter ? » ont créé des ruptures de ton et des prises de conscience. Elles l’ont invitée à une introspection constructive.
- Les reformulations appropriées : En reformulant ce que Sarah exprimait, Marc lui a permis de clarifier sa pensée, de prendre du recul et de valider sa compréhension. C’est un miroir qui renvoie une image plus nette et plus structurée de la situation.
- Le feedback positif et les étonnements confrontants : Marc n’a pas hésité à souligner les forces de Sarah (« une énergie et une détermination rares ») tout en la bousculant avec des observations inattendues. Cette alternance entre soutien et défi est cruciale pour la croissance.
- L’utilisation de métaphores concrètes : La métaphore de la jongleuse/architecte ou du chef cuisinier a rendu la situation de Sarah tangible et a ouvert de nouvelles perspectives d’action. Elles ont permis d’incarner des concepts abstraits, les rendant plus facilement appréhendables.
- L’orientation vers l’action : Un bon coach ne se contente pas d’analyser. Il pousse à la concrétisation. En demandant à Sarah de choisir une seule action, Marc l’a engagée dans un processus de changement concret et mesurable. La philosophie ici est que l’action prime sur l’analyse sans fin top intellectuelle.
Les bénéfices concrets pour le manager client : Sarah transformée
Les bénéfices pour Sarah ont été immédiats et profonds :
- Clarification de la situation : Sarah a pu prendre du recul sur son rôle, ses frustrations et ses aspirations. Elle a compris que son problème n’était pas seulement externe (le manque de reconnaissance du CODIR), mais aussi interne (sa propre posture et sa légitimité perçue).
- Prise de conscience de son pouvoir d’action : Le coaching l’a aidée à réaliser qu’elle n’était pas une victime de sa situation, mais une actrice capable d’influencer les choses en changeant son approche. Le présent est le seul levier réel de changement.
- Développement de sa vision stratégique : En se projetant dans le rôle de l’architecte, Sarah a affiné sa vision stratégique RH et a commencé à voir comment elle pouvait réellement se positionner en DRH business partner.
- Renforcement de ses compétences en communication d’influence : La discussion sur la « présentation » de ses initiatives a ouvert la voie à une réflexion sur la manière dont elle communique sa valeur et son impact.
- Gain de légitimité et de confiance en soi : En se donnant l’autorisation de prendre du recul et d’agir différemment, Sarah a commencé à asseoir sa propre légitimité, bien avant celle des autres.
- Définition d’un plan d’action concret : La séance a abouti à une action claire et réalisable, ce qui est essentiel pour maintenir la motivation et mesurer les progrès. Elle a pu choisir ses combats, pas à pas.
Le coaching, c’est comme avoir un guide de montagne expérimenté. Il ne porte pas votre sac, mais il vous aide à voir le chemin, à contourner les obstacles, à choisir la bonne cadence, et à atteindre le sommet avec plus de sérénité et d’efficacité. Il est important de ne pas se mettre trop de pression en sachant lâcher prise sur les résultats attendus, après avoir défini un cap et élaboré une vision stratégique claire.
Prêt à transformer votre rôle de DRH ?
Si vous vous reconnaissez dans le vécu de Sarah, si vous ressentez le besoin de prendre du recul pour clarifier ce qui se joue dans vos situations de management, et travailler votre posture de leader, le coaching de manager est certainement un atout précieux pour vous. Vous pourrez analyser vos enjeux, challenger vos plans d’actions, et travailler sur vous-même, car c’est par là que tout commence !
Contactez-moi dès aujourd’hui pour découvrir comment le coaching individuel peut transformer votre management et avoir des répercussions fortes sur votre équipe. Appelez-moi directement au 06.71.84.97.06.
Clés pratiques pour les managers RH : Comment faire dans ce contexte ?
En tant que manager RH, comment pouvez-vous incarner ce rôle de DRH business partner et de RH stratégique ? Voici quelques conseils, astuces et une méthodologie pour passer à l’action.
1. Définissez votre proposition de valeur stratégique
- Question puissante : Qu’est-ce que votre fonction RH apporte concrètement aux objectifs business de l’entreprise, au-delà de la simple gestion du personnel ?
- Action : Identifiez 3 à 5 domaines clés où votre expertise RH peut avoir un impact direct et mesurable sur la performance de l’entreprise (ex: rétention des talents, développement des compétences critiques, culture d’entreprise favorisant l’innovation, etc.).
- Astuce : Traduisez vos actions RH en langage business. Plutôt que de dire « nous mettons en place un nouveau système d’évaluation », dites « nous optimisons la performance individuelle pour soutenir la croissance de X% sur nos marchés clés ».
2. Développez votre vision stratégique RH
- Question puissante : Où voulez-vous que la fonction RH se positionne dans les 3 à 5 prochaines années pour soutenir la stratégie globale de l’entreprise ?
- Action : Élaborez une vision stratégique RH claire et concise. Projetez-vous dans l’avenir et imaginez comment votre fonction sera perçue par le CODIR et le CEO. Quel rôle jouera-t-elle dans les succès futurs de l’entreprise ?
- Exemple : « D’ici 2028, la fonction RH sera reconnue comme un moteur d’innovation et un catalyseur de transformation, en anticipant les besoins en compétences et en créant un environnement propice à la performance collective. »
3. Renforcez vos compétences en communication d’influence
- Question puissante : Comment pouvez-vous faire entendre votre voix au sein du CODIR et auprès du CEO de manière plus percutante et stratégique ?
- Action : Préparez vos interventions en CODIR en mettant l’accent sur les enjeux business et les solutions RH. Utilisez des données chiffrées, des cas concrets et des projections pour étayer vos arguments.
- Conseil : Adaptez votre langage à votre auditoire. Le CEO et les membres du CODIR sont sensibles aux chiffres, aux retours sur investissement et aux impacts sur la croissance. Évitez le jargon RH. Pensez « ROI des RH ».
- Exemple : « En investissant dans la formation de nos managers au leadership, nous avons réduit le turnover de 15% sur les profils clés, ce qui représente une économie de X euros en coûts de recrutement et une augmentation de Y% de la productivité des équipes concernées. »
4. Bâtissez des relations de confiance et de partenariat
- Question puissante : Qui sont vos alliés clés au sein du CODIR et comment pouvez-vous renforcer ces relations pour asseoir votre légitimité ?
- Action : Prenez l’initiative de rencontrer individuellement les membres du CODIR pour comprendre leurs défis spécifiques et identifier comment la RH peut les aider. Offrez-vous comme conseil direction.
- Astuce : Ne vous positionnez pas en « expert qui sait tout », mais en partenaire business qui cherche à comprendre et à co-construire des solutions. La relation authentique précède la solution.
5. Choisissez vos combats et célébrez les petites victoires
- Question puissante : Sur quels sujets RH allez-vous concentrer vos efforts pour avoir le maximum d’impact avec l’énergie disponible ?
- Action : Ne tentez pas de tout faire en même temps. Identifiez 1 ou 2 projets RH prioritaires qui ont un lien direct et visible avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
- Méthodologie :
- Définir l’objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini).
- Identifier les parties prenantes clés et les impliquer dès le début.
- Communiquer régulièrement sur les progrès et les succès.
- Célébrer chaque étape franchie, même les plus petites, pour maintenir la dynamique.
Exemple de plan d’action : Devenir un DRH Business Partner Incontournable
| Axe Stratégique | Objectifs SMART | Actions Concrètes | Indicateurs de Succès | Échéance |
|---|---|---|---|---|
| Influence RH | Positionner la RH comme un acteur stratégique clé auprès du CODIR. | Préparer des présentations CODIR axées sur l’impact business des initiatives RH (ex: réduction du turnover, optimisation de la performance). | 2 présentations par semestre intégrant des données financières/ROI. | T3 2025 |
| Vision RH | Développer et communiquer une vision stratégique RH alignée avec la stratégie globale de l’entreprise. | Rédiger une proposition de valeur de la fonction RH pour le CODIR et la présenter au CEO. | Validation de la proposition de valeur par le CEO. | T4 2025 |
| Partenariat CODIR | Renforcer la collaboration avec les directeurs opérationnels. | Organiser des rencontres individuelles mensuelles avec 2 membres du CODIR pour identifier leurs enjeux RH. | Identification d’au moins 1 projet RH conjoint par trimestre. | T1 2026 |
N’oubliez pas, chaque victoire se construit pas à pas en choisissant ses combats. Respecter son alignement personnel et respecter celui des autres, préserver son équilibre de vie et son écologie personnelle, sont des piliers fondamentaux.
Références bibliographiques (pour aller plus loin) :
- Ulrich, D. (2016). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press. (Pour approfondir le concept de DRH Business Partner).
- Goleman, D. (2018). L’intelligence émotionnelle. J’ai Lu. (Pour renforcer les compétences en communication et influence).
- Whitmore, J. (2017). Coaching for Performance: GROWing People, Teams, and Organizations from Good to Great. Nicholas Brealey Publishing. (Un classique sur les techniques de coaching).
