En tant que manager, vous jonglez quotidiennement entre exigences de résultats et bien-être de vos équipes. Mais que faire quand vos meilleurs éléments montrent des signes d’épuisement ? Voici trois questions essentielles qui peuvent transformer votre approche managériale :
- Comment détecter les signaux d’alarme avant qu’il ne soit trop tard ? Reconnaître les symptômes de surmenage chez vos collaborateurs avant que cela n’impacte leur santé et leurs performances
- Comment maintenir l’excellence tout en protégeant vos équipes ? Trouver l’équilibre délicat entre ambition collective et préservation individuelle
- Comment développer un leadership durable qui inspire sans épuiser ? Adopter une posture managériale qui génère engagement et résultats sur le long terme
La situation : Quand l’excellence devient un piège
Marc dirige une équipe de huit consultants dans une société de conseil en transformation digitale. Depuis six mois, son équipe enchaîne les succès : projets livrés en avance, clients satisfaits, chiffre d’affaires en hausse de 25%. Sur le papier, tout va bien. Trop bien, peut-être.
Ce matin-là, en arrivant au bureau, Marc remarque que Sophie, sa consultante senior habituellement énergique, semble éteinte. Elle fixe son écran avec des yeux fatigués, ses cheveux sont moins soignés qu’à l’ordinaire. Thomas, de son côté, consulte compulsivement ses mails même pendant la réunion d’équipe, comme s’il craignait de manquer quelque chose d’urgent. Léa, elle, a annulé ses vacances pour la troisième fois cette année.
Les signes s’accumulent : conversations tendues au téléphone avec les clients, pauses déjeuner écourtées voire sautées, présence tardive systématique au bureau. L’équipe fonctionne en mode « urgence permanente ». Chacun gère simultanément trois à quatre projets, répond aux sollicitations dans l’heure, anticipe les demandes avant qu’elles ne soient formulées.
Marc lui-même ressent cette pression. Il se réveille la nuit en pensant aux deadlines, vérifie ses mails dès 6h du matin, et peine à déconnecter le week-end. Il a l’impression d’être sur un tapis roulant qui accélère constamment, sans possibilité de reprendre son souffle.
La semaine dernière, Thomas a commis une erreur inhabituelle dans un rapport client – une confusion de chiffres qui a nécessité trois heures de correction et des excuses embarrassantes. Sophie, elle, a eu un malaise en réunion, évoquant des « vertiges dus à la fatigue ». Léa a fondu en larmes lors d’un point individuel, expliquant qu’elle n’arriverait « jamais à tout faire ».
Marc réalise que son équipe, malgré ses performances exceptionnelles, navigue en eaux troubles. Les collaborateurs semblent prisonniers d’un cercle vicieux : plus ils sont performants, plus on leur confie de responsabilités, plus la pression augmente. L’excellence est devenue une prison dorée.
Il observe aussi que l’ambiance s’est dégradée. Les moments de convivialité se raréfient, les blagues disparaissent, chacun reste focalisé sur sa to-do list interminable. Les réunions d’équipe, autrefois créatives et dynamiques, ressemblent désormais à des points de contrôle mécaniques.
Marc s’interroge sur sa propre responsabilité.
- N’a-t-il pas encouragé cette culture de l’excellence à tout prix ?
- N’a-t-il pas félicité les heures supplémentaires comme des preuves d’engagement ?
- N’a-t-il pas lui-même donné l’exemple en étant constamment disponible ?
Il réalise qu’il doit agir, mais comment ? Ralentir pourrait signifier perdre des clients, décevoir sa hiérarchie, voir l’équipe perdre sa réputation d’excellence. Mais continuer ainsi mène droit au burn-out collectif. Marc se trouve face à un dilemme : comment préserver ses collaborateurs sans sacrifier la performance ? Comment maintenir l’engagement sans épuiser les énergies ?
C’est dans cette période de questionnement qu’il décide de faire appel à un coach professionnel. Il sent qu’il a besoin d’un regard extérieur pour l’aider à naviguer dans cette complexité, pour repenser son approche managériale et développer de nouveaux réflexes de leadership.
La séance de coaching : Déconstruire pour mieux reconstruire
« Marc, racontez-moi ce qui vous amène aujourd’hui », commence le coach en s’installant confortablement dans son fauteuil.
Marc expose la situation avec passion, décrivant les performances de son équipe, puis évoquant ses inquiétudes croissantes. Le coach l’écoute attentivement, prenant quelques notes.
« J’entends un paradoxe dans vos propos, Marc. D’un côté, vous décrivez une équipe performante et des résultats exceptionnels. De l’autre, vous parlez de fatigue, d’erreurs, de malaises. Comment conciliez-vous ces deux réalités ? »
Marc hésite : « C’est justement le problème… Je ne sais plus si nous sommes vraiment performants ou si nous sommes dans l’illusion de la performance. »
« Qu’est-ce qui vous fait dire cela ? »
« L’erreur de Thomas, le malaise de Sophie… Et puis, je me demande si cette cadence est tenable. On dirait qu’on court après quelque chose sans savoir quoi. »
Le coach acquiesce : « Vous utilisez l’image de la course. Vers quoi courez-vous ? »
Un silence. Marc réfléchit : « Vers… la reconnaissance ? Le dépassement de soi ? Ou peut-être qu’on fuit quelque chose… l’échec, la déception… »
« Et si votre équipe était comme un athlète de haut niveau, Marc ? Que se passerait-il si cet athlète s’entraînait 365 jours par an, sans repos, sans récupération ? »
Marc sourit : « Il se blesserait. Ses performances chuteraient. »
« Exactement. Alors, quelle est la différence entre votre équipe et cet athlète ? »
« Il n’y en a pas… Nous aussi, nous avons besoin de récupération. »
Le coach reformule : « Vous réalisez donc que la performance durable nécessite des phases de récupération. Qu’est-ce que cela change dans votre vision du management ? »
Marc se redresse : « Que mon rôle n’est pas seulement de stimuler, mais aussi de protéger. De créer des espaces de respiration. »
« Protéger… Ce mot vous évoque quoi ? »
« Un gardien, quelqu’un qui veille. Comme un berger avec son troupeau. » Marc s’arrête, frappé par sa propre métaphore. « Un berger qui connaît les pâturages, qui sait quand déplacer le troupeau, qui anticipe les dangers… »
Le coach sourit : « Belle image. Et concrètement, comment ce berger-manager agirait-il différemment ? »
Marc énumère spontanément : « Il observerait les signes de fatigue, il planifierait des temps de pause, il refuserait certains projets si nécessaire, il valoriserait la qualité plutôt que la quantité… »
« Je sens une résistance dans votre voix quand vous dites ‘refuser certains projets’. Qu’est-ce qui vous freine ? »
« La peur de décevoir, de paraître faible. Et si mes collaborateurs me trouvaient moins ambitieux ? »
Le coach confronte : « Marc, préférez-vous un manager qui vous mène vers l’épuisement ou un manager qui vous aide à donner le meilleur de vous-même durablement ? »
La réponse fuse : « Le second, évidemment. »
« Alors pourquoi vos collaborateurs penseraient-ils différemment ? »
Marc prend conscience de ses propres projections : « Vous avez raison. C’est moi qui ai peur d’être perçu comme moins performant. »
Le coach offre un feedback positif : « J’admire votre honnêteté, Marc. Cette prise de conscience est le premier pas vers un leadership plus mature. Vous passez d’un management réactif à un management prévoyant. »
« Comment puis-je concrètement implémenter ce changement ? »
« Quelle serait votre première action dès demain matin ? »
Marc réfléchit : « Organiser un point d’équipe pour parler ouvertement de la charge de travail. Demander à chacun comment il se sent. »
« Et si certains minimisent leur fatigue par peur de paraître faibles ? »
« Je donnerai l’exemple en reconnaissant ma propre fatigue. Je créerai un climat de confiance. »
Le coach conclut : « Marc, vous venez de découvrir que votre vulnérabilité peut être une force de leadership. Comment vous sentez-vous avec cette idée ? »
« Soulagé, finalement. Et plus authentique. »
Analyse de la séance : Les outils du coach au service de la transformation
Cette séance illustre parfaitement l’art du coaching managérial. Le coach a employé plusieurs techniques sophistiquées pour accompagner Marc vers ses propres solutions.
D’abord, la technique du paradoxe : en soulignant la contradiction entre performance et épuisement, le coach a créé une tension cognitive productive. Marc a été obligé de questionner sa définition même de la performance, passant d’une vision quantitative à une approche qualitative et durable.
La métaphore de l’athlète s’est révélée particulièrement puissante. Elle a permis à Marc de transposer une vérité évidente (tout sportif a besoin de récupération) à son contexte professionnel. Cette analogie a débloqué sa compréhension et l’a aidé à accepter l’idée de pauses nécessaires.
Le coach a ensuite utilisé la métaphore émergente du berger, née spontanément de Marc lui-même. Cette image, profondément personnelle, a résonné avec sa vision du leadership protecteur. Elle lui a donné un cadre de référence concret pour repenser son rôle.
La confrontation bienveillante (« préférez-vous un manager qui vous mène vers l’épuisement… ») a été un moment clé. Le coach a utilisé la logique de Marc contre ses propres résistances, l’amenant à reconnaître l’incohérence de ses craintes. Cette technique permet de contourner les mécanismes de défense et d’accéder directement à la vérité intérieure du client.
Le feedback positif sur l’honnêteté de Marc a renforcé sa confiance et l’a encouragé dans sa démarche d’introspection. Reconnaître et valoriser les qualités du client au moment où il se montre vulnérable est essentiel pour maintenir l’alliance thérapeutique.
Enfin, la question d’action (« quelle serait votre première action dès demain ») a ancré la réflexion dans le concret. Le coach a évité l’écueil de la séance purement intellectuelle en amenant Marc à formuler des engagements opérationnels.
Ces bénéfices sont multiples pour Marc. D’abord, il a développé une nouvelle grille de lecture de sa situation managériale. Il ne voit plus la performance et le bien-être comme antagonistes, mais comme complémentaires. Cette évolution cognitive va influencer durablement ses décisions.
Ensuite, il a découvert sa légitimité à protéger ses collaborateurs. Cette prise de conscience lui donne l’autorisation interne de dire non, de poser des limites, d’arbitrer différemment. Il passe d’un management subi à un management choisi.
Marc a aussi accepté sa vulnérabilité comme une force. Cette révélation va transformer sa relation à ses équipes, créant plus d’authenticité et de confiance mutuelle. Les collaborateurs pourront davantage exprimer leurs difficultés sans crainte de jugement.
Enfin, il a développé sa capacité d’anticipation. Au lieu de réagir aux crises (malaises, erreurs, burn-out), il peut désormais agir préventivement, observant les signaux faibles et ajustant en conséquence.
Cette transformation ne se limite pas à Marc lui-même. Elle va créer un effet systémique sur toute l’équipe : amélioration du climat de travail, réduction du stress, créativité retrouvée, fidélisation des talents, et paradoxalement, amélioration de la performance réelle sur le long terme.
Transformez votre management dès aujourd’hui
L’histoire de Marc illustre parfaitement comment le coaching managérial peut transformer radicalement votre approche du leadership. En quelques séances, il est possible de passer d’un management épuisant à un leadership énergisant, d’une performance illusoire à une excellence durable.
Contactez-moi dès aujourd’hui pour découvrir comment le coaching individuel peut transformer votre management et avoir des répercussions fortes sur votre équipe.
Si vous ressentez le besoin de prendre du recul pour clarifier ce qui se joue dans vos situations de management, et travailler votre posture de leader, le coaching de manager est certainement un atout précieux pour vous. Vous pourrez analyser vos enjeux, challenger vos plans d’actions, et travailler sur vous-même, car c’est par là que tout commence !
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Statistiques éloquentes sur le surmenage et les RPS en France
Surmenage professionnel (burn‑out, épuisement)
- Part de salariés concernés – Les enquêtes récentes montrent un phénomène massif. Par exemple, selon le baromètre Malakoff Humanis 2023 (étude Ipsos, mars-avril 2023), 24 % des salariés déclarent souffrir d’un épuisement professionnel/burn‑outmalakoffhumanis.com. De façon plus générale, près de 40 % des salariéss’estiment aujourd’hui en souffrance psychologique au travail, avec des niveaux de stress élevésfocusrh.com. Dans ce même sondage (Ignition Program, avril‑déc. 2023), 51 % rapportent un épuisement physique important, 40 % disent éprouver une « distance émotionnelle » (difficulté à rester en relation, perdre confiance) et 38 % une « distance mentale » (désengagement)focusrh.com. Un autre indicateur du baromètre Malakoff 2023 souligne qu’un salarié sur deux (≈50 %) se sent « épuisé professionnellement »malakoffhumanis.com. En valeur absolue, l’étude Empreinte Humaine/OpinionWay (2022) estime qu’environ 2,5 millions de salariés (environ 10 % de la population active) sont en situation de burn-out, dont 13 % en burn-out sévèrefrm.orgmedia-options.fr.
- Professions et secteurs les plus touchés – Les salariés les plus exposés travaillent généralement dans des métiers à forte charge émotionnelle ou des responsabilités élevéesfrm.org. Les secteurs les plus affectés identifiés par ces enquêtes sont notamment le secteur de l’énergie, les transports et la fonction publique/administration(respectivement +44 %, +44 % et +27 % de souffrance au travail relative)focusrh.com. À l’inverse, les secteurs culturels et des médias, l’immobilier ou les start‑ups semblent moins touchésfocusrh.com. En outre, plusieurs sources soulignent que les professions de santé, l’enseignement et le travail social présentent un nombre élevé de cas d’épuisement, en raison de forts enjeux émotionnelsfrm.org. Les cadres et managers (surtout de proximité) figurent aussi souvent parmi les populations à risquefocusrh.comfrm.org. Les données montrent enfin que les femmes sont plus fréquemment concernées que les hommes (+19 % de souffrance déclarée chez les femmes)focusrh.com, et que les jeunes actifs (18–25 ans) sont surreprésentés parmi les salariés en détressefocusrh.com.
- Sources officielles et dates – Ces chiffres proviennent d’enquêtes et analyses récentes (2022‑2024) menées par des organismes publics ou cabinets réputés. Citons en particulier le baromètre Malakoff Humanis 2023(Ipsos)malakoffhumanis.commalakoffhumanis.com, l’étude Ignition Program 2023 (test scientifique en ligne) rapportée par Focus RHfocusrh.comfocusrh.com, ainsi que des bilans de Santé publique France (InVS) et d’études privées (Empreinte Humaine/OpinionWay)frm.orgmedia-options.fr. Le rapport de l’Assemblée nationale (février 2016) résume également des résultats antérieurs (InVS, 2015) : par exemple, il estimait déjà 480 000 salariés en « souffrance psychique » au travail, dont 7 % (≈30 000) en burn-outassemblee-nationale.fr.
Risques psychosociaux (stress chronique, charge émotionnelle, pression, isolement, exigences contradictoires…)
- Définition et facteurs de risque – Les RPS recouvrent des situations de travail associant notamment un stress élevé, des violences internes (harcèlement moral/sexuel, conflits exacerbés) ou externes (insultes, menaces)inrs.fr. Les principaux facteurs structurels identifiés sont : surcharge ou exigences excessives du travail, fortes exigences émotionnelles (devoir gérer des émotions intenses), manque d’autonomie et de soutien social, manque de reconnaissance, conflits de valeurs et insécurité d’emploiassemblee-nationale.fr.
- Niveau de stress et santé psychique – La prévalence du stress lié au travail reste très élevée. Par exemple, une enquête ADP/People at Work 2025 (juin 2025) rapporte que 64 % des salariés déclarent ressentir du stress au moins une fois par semainemyrhline.com. De même, un baromètre Empreinte Humaine/OpinionWay fin 2023 trouve que 48 % des salariés présentent une « détresse psychologique » en lien avec le travailmedia-options.fr, 17 % d’entre eux signalant même une détresse « élevée ». Selon le Baromètre Qualisocial‑Ipsos 2025, un quart des salariés se considèrent en « mauvaise santé mentale » au travail (29 % chez les femmes)qualisocial.com. Par ailleurs, les enquêtes CoviPrev de Santé publique France (déc. 2022) indiquent qu’en population générale 17 %des Français étaient en état dépressif et 24 % en état anxieuxqualisocial.com, ce qui reflète l’ampleur des troubles psychosociaux. En pratique, ces RPS entraînent un absentéisme massif : le baromètre Malakoff Humanis (2023) estime que 31 % des arrêts de longue durée en entreprise sont dus à des troubles psychiques (stress, burn-out, dépression)qualisocial.com.
- Groupes les plus touchés – Les femmes et les cadres intermédiaires/« managés » apparaissent souvent plus affectés. Par exemple, l’étude Ignition 2023 note que les salariés de niveau hiérarchique inférieur (managés) sont plus nombreux que les managers à déclarer des signes de souffrance (+20 %)focusrh.com. Les seniors (60 ans et plus) et les plus jeunes (18–25 ans) sont aussi surreprésentés parmi les salariés en détressefocusrh.comfocusrh.com. Le télétravail, s’il réduit certains déplacements, est aussi associé à une intensification des tâches et à un isolement accru, contribuant aux RPS dans certains contextes.
- Sources officielles et dates – Les données citées proviennent de sources variées depuis 2020 : rapports DARES et INRS sur les conditions de travail, baromètres santé-travail (Santé Publique France, CoviPrev, Qualisocial‑Ipsos 2025), enquêtes d’organismes privés (Malakoff Humanis 2023malakoffhumanis.commalakoffhumanis.com, Empreinte Humaine 2023media-options.fr, Ignition 2023focusrh.comfocusrh.com), etc. Tous ces chiffres clés ont été rendus publics entre 2022 et 2025, avec des méthodologies déclaratives ou épidémiologiques.
Sources principales : DARES‑DGT, Santé publique France (InVS/CoviPrev), INRS (dossier RPS), baromètres d’assureurs (Malakoff Humanis), cabinets de conseil/sondage (Ignition Program, Empreinte Humaine/OpinionWay, Qualisocial/Ipsos), rapports officiels (Assemblée nationale, Observatoire du suicide)inrs.frassemblee-nationale.frmalakoffhumanis.commedia-options.frqualisocial.com. Les dates des enquêtes/rapports sont précisées ci‑dessus (par exemple 2022‑2024). Ces sources confirment l’ampleur croissante du burn‑out et des RPS en France récente.
