PARTIE 1 : Le cas de coaching du CODIR

Contexte et diagnostic initial

L’entreprise TechNova, PME de 250 collaborateurs spécialisée dans les solutions logicielles B2B, traverse une crise de confiance profonde au sein de son comité de direction. Cette situation fait suite à un échec commercial majeur : la perte d’un client stratégique représentant 30% du chiffre d’affaires, conséquence directe d’un manque de coordination entre les directions commerciale, technique et opérationnelle.

Le CODIR, composé de sept membres (DG, DAF, DRH, Directeur Commercial, Directeur Technique, Directrice des Opérations et Directeur Marketing), présente des symptômes alarmants : réunions conflictuelles, communications bilatérales évitant le collectif, décisions remises en question a posteriori, et un climat de méfiance généralisée où chacun protège son périmètre.

La directrice générale, consciente que cette dynamique toxique menace la survie même de l’entreprise, fait appel à un coach externe spécialisé dans les systèmes organisationnels.

Phase 1 : Entretiens individuels et cartographie relationnelle (3 semaines)

Le coach débute par des entretiens individuels d’une heure trente avec chaque membre du CODIR. L’objectif n’est pas de collecter des « preuves » contre tel ou tel, mais de comprendre la perception subjective de chacun, ses préoccupations légitimes et ses besoins non exprimés.

Ces entretiens révèlent des blessures relationnelles profondes : le directeur commercial se sent accusé injustement de la perte du client, alors qu’il attribue l’échec aux retards chroniques de la direction technique. Cette dernière, de son côté, évoque le manque de spécifications claires et les promesses irréalistes faites aux clients. La directrice des opérations se sent invisible, ses alertes sur les risques ayant été systématiquement ignorées.

Le coach utilise une méthode de cartographie relationnelle pour visualiser les alliances, tensions et non-dits. Un pattern émerge : au-delà des conflits interpersonnels, c’est l’absence de vision partagée et de processus de décision collectifs qui alimente la défiance.

Phase 2 : Séminaire de reconnexion – Jour 1 : La descente (2 jours hors site)

Le coach organise un séminaire résidentiel de deux jours dans un lieu propice au recueillement. La méthodologie s’inspire de la Théorie U d’Otto Scharmer, qui invite à « descendre » vers une perception plus profonde avant de pouvoir co-créer un futur émergent.

Matin – Poser le cadre sacré

La journée commence par l’établissement d’un « contrat relationnel » co-construit : confidentialité absolue, écoute sans interruption, suspension du jugement, engagement à dire sa vérité avec bienveillance. Chaque membre signe symboliquement ce contrat.

Le coach introduit ensuite la notion de « perception profonde » : « Nous allons aujourd’hui ralentir pour aller plus vite demain. Notre objectif n’est pas de trouver des coupables, mais de comprendre comment nous en sommes arrivés là, collectivement. »

Après-midi – Le cercle de parole : « Ce qui est vivant en moi »

En cercle, avec un bâton de parole, chaque membre est invité à partager : « Qu’est-ce qui est vraiment important pour moi dans cette entreprise ? Quelle est ma contribution unique ? Qu’est-ce que j’ai ressenti durant cette crise ? »

Le directeur commercial, habituellement conquérant, partage avec émotion : « J’ai eu peur. Peur que tout ce que nous avons construit s’écroule. Et j’ai eu honte de ne pas avoir vu venir cette perte. » Cette vulnérabilité authentique ouvre un espace nouveau. La directrice technique répond : « Je ne savais pas que tu avais mal. Moi aussi j’ai eu peur, et j’ai choisi de me retrancher dans le technique. »

Ces partages permettent de passer d’une logique d’accusation (« c’est ta faute ») à une reconnaissance de l’interdépendance (« nous sommes tous affectés »).

Soirée – Exercice du « miroir systémique »

Le coach propose un exercice puissant : chaque membre écrit anonymement sur un post-it une phrase commençant par « Ma contribution au dysfonctionnement collectif est… » Les post-its sont lus à voix haute, révélant une prise de conscience collective : « J’ai protégé mon territoire », « J’ai évité les conversations difficiles », « J’ai alimenté les rumeurs ».

Cette responsabilisation partagée désamorce la culture du blâme et crée les conditions d’un nouveau départ.

Phase 3 : Jour 2 – Le point de bascule et l’émergence

Matin – Constellation organisationnelle

Le coach utilise une technique inspirée des constellations systémiques. Chaque directeur choisit un objet pour représenter sa direction et le positionne dans l’espace par rapport aux autres. Puis, en silence, chacun observe la configuration.

Cette visualisation spatiale révèle des insights surprenants : les directions commerciale et technique sont physiquement aux antipodes, la DRH est périphérique alors qu’elle devrait être centrale. Le groupe réorganise spontanément l’espace pour refléter l’interdépendance souhaitée : un cercle où chaque direction est équidistante.

Après-midi – Appreciative Inquiry : « Nous à notre meilleur »

Le coach bascule vers une approche appréciative. En binômes changeants, les membres s’interviewent mutuellement : « Raconte-moi un moment où notre CODIR a brillamment collaboré. Qu’est-ce qui avait rendu cela possible ? »

Ces récits positifs réactivent la mémoire collective des succès passés : le lancement réussi d’un produit deux ans auparavant, où la coordination avait été exemplaire. Le groupe identifie les ingrédients de cette réussite : rituels hebdomadaires courts, célébrations des petites victoires, transparence totale sur les difficultés.

Fin de journée – Le prototype du futur

Le CODIR co-conçoit son « système immunitaire relationnel », un ensemble de pratiques préventives :

1. Check-in émotionnel : Chaque réunion débute par un tour de table de 30 secondes où chacun partage son état d’esprit
2. Règle du « oui, et » plutôt que « oui, mais » : Accueillir les idées avant de les challenger
3. Rétrospectives mensuelles : Un temps dédié pour évaluer la qualité de collaboration
4. Rituel de « feedback courageux » : Un membre du CODIR peut demander un temps d’arrêt si la dynamique devient toxique
5. Célébrations intentionnelles : Reconnaissance explicite des contributions de chacun

Phase 4 : Ancrage et suivi (3 mois)

Les deux semaines suivantes, le coach accompagne le CODIR dans l’implémentation concrète de ces rituels. Il observe les premières réunions, offre du feedback en temps réel et aide à ajuster les pratiques.

Un incident critique survient lors de la troisième semaine : une tension émerge entre le directeur marketing et la DAF sur l’allocation budgétaire. Plutôt que de laisser la situation s’envenimer, le directeur technique active le rituel du « temps d’arrêt » : « Je sens qu’on retombe dans nos vieux schémas. Peut-on prendre 5 minutes pour respirer et reformuler le véritable enjeu ? »

Cette intervention collective, impensable un mois plus tôt, marque un tournant. Le conflit est résolu en 20 minutes avec une solution créative que ni le marketing ni la finance n’avaient envisagée seuls.

Au bout de trois mois, le coach propose une évaluation à 360° : les indicateurs de confiance (mesurés par questionnaire anonyme) sont passés de 3,2/10 à 7,8/10. Plus significatif encore, le CODIR a retrouvé sa capacité à prendre des décisions collectives difficiles, comme la réorganisation de deux départements, sans retomber dans la défiance.

Les apprentissages clés du coaching

Cette transformation a été possible grâce à plusieurs principes :

• Ralentir pour accélérer : Le temps investi dans la « descente » a permis une remontée plus solide
• Vulnérabilité comme force : Le courage d’exposer ses peurs a créé la connexion authentique
• Responsabilité partagée : Sortir de la culture du blâme individuel
• Rituels comme architecture relationnelle : Des pratiques concrètes pour maintenir la confiance

PARTIE 2 : Extension à l’entreprise entière (2200 mots)

Vision et principes fondateurs du dispositif

Fort du succès au niveau du CODIR, la direction décide d’étendre la démarche à l’ensemble de l’entreprise. Mais il ne s’agit pas de simplement « dupliquer » le séminaire à plus grande échelle. Le défi est de créer un dispositif systémique et organique qui permette à la confiance de se reconstruire de façon distribuée, à tous les niveaux de l’organisation.

Le dispositif baptisé « TechNova Ensemble » repose sur trois piliers inspirés de la Théorie U et de l’Appreciative Inquiry :

1. Le sensing collectif : Créer des espaces où la réalité peut être perçue collectivement, sans filtre hiérarchique
2. Le presencing : Permettre l’émergence de ce qui veut advenir, plutôt qu’imposer un plan descendant
3. Le prototyping évolutif : Tester rapidement des micro-innovations relationnelles

Architecture du dispositif : les cinq cercles concentriques

Cercle 1 : Les Ambassadeurs de dialogue (20 personnes)

Le CODIR identifie 20 collaborateurs représentant la diversité de l’entreprise (métiers, ancienneté, tempéraments) pour former un groupe d’Ambassadeurs. Ces personnes ne sont pas des « communicants » mais des facilitateurs formés aux techniques de dialogue profond.

Ils suivent une formation intensive de trois jours animée par le coach :

• Techniques d’écoute active et empathique
• Animation de cercles de dialogue selon la méthode du Council
• Gestion des tensions et conflits émergents
• Principes de l’Appreciative Inquiry appliqués aux équipes

Ces Ambassadeurs deviennent les gardiens du processus, sans pour autant en être les propriétaires. Leur rôle n’est pas de contrôler mais d’accompagner l’émergence.

Cercle 2 : Les Cercles de dialogue départementaux (mensuel)

Chaque département (8 au total) organise un « Cercle de dialogue » mensuel de 90 minutes, facilité par deux Ambassadeurs. Ces cercles ne sont pas des réunions de travail classiques mais des espaces de parole structurés.

Structure type d’un Cercle :

Minutes 0-15 : Ancrage et intention

• Installation en cercle (physique ou en visio avec caméras obligatoires)
• Exercice de centrage (3 minutes de silence ou respiration collective)
• Lecture de l’intention du cercle : « Nous sommes ici pour partager nos perceptions, comprendre nos interdépendances et co-créer des solutions »

Minutes 15-45 : Tour de sensing Avec un bâton de parole (ou équivalent virtuel), chacun répond à une question appréciative rotative :

• Mois 1 : « Quelle contribution de quelqu’un d’autre dans l’équipe a rendu mon travail possible ce mois-ci ? »
• Mois 2 : « Quel moment de fierté collective avons-nous vécu récemment ? »
• Mois 3 : « Quelle difficulté ai-je rencontrée et quel soutien aurais-je aimé recevoir ? »

Cette structure alternée entre reconnaissance positive et expression des besoins crée un équilibre dynamique.

Minutes 45-70 : Dialogue génératif À partir des thèmes émergents du tour précédent, le groupe explore collectivement : « Qu’est-ce que nous apprend cette conversation sur notre façon de collaborer ? Que voulons-nous expérimenter le mois prochain ? »

Minutes 70-90 : Prototypes d’action et clôture Le groupe identifie 2-3 micro-expérimentations concrètes pour le mois à venir. Exemple : « Nous allons tester un rituel de début de journée où chacun partage une intention » ou « Nous créons un canal Slack de reconnaissance mutuelle ».

Clôture par un tour de gratitude : chacun exprime en une phrase ce qu’il emporte du cercle.

Cercle 3 : Les Dialogues transverses (bimestriel)

Un des problèmes identifiés chez TechNova était le cloisonnement entre départements. Le dispositif crée donc des « Dialogues transverses » où des groupes de 12-15 personnes de départements différents se rencontrent.

Ces groupes sont constitués selon la méthode du « maximum de diversité » : anciens et nouveaux, opérationnels et support, optimistes et sceptiques. L’objectif est précisément de confronter les perceptions différentes de la réalité organisationnelle.

Format innovant : Le « Forum Ouvert Appréciatif »

Inspiré de la méthodologie Open Space, mais avec un twist appréciatif :

• Les participants proposent des questions d’exploration (et non des problèmes à résoudre) : « Comment pourrions-nous célébrer nos apprentissages des échecs ? » ou « Qu’est-ce qui est possible maintenant qui ne l’était pas il y a un an ? »
• Les conversations se font en petits groupes auto-organisés de 20 minutes
• Chaque groupe produit une « carte postale du futur » : un récit visuel et narratif décrivant l’entreprise dans 18 mois si cette possibilité se réalise

Ces cartes postales sont affichées dans les espaces communs et deviennent des « attracteurs étranges » qui orientent l’action collective sans la contraindre.

Cercle 4 : Les Assemblées Génératives (trimestriel)

Quatre fois par an, l’entreprise entière se réunit (en présentiel ou hybride) pour une Assemblée Générative de 3 heures. Ce n’est pas une grand-messe descendante mais un événement participatif structuré.

Déroulé de l’Assemblée Générative :

Phase 1 – Le sensing collectif (45 min) En groupes de 8 personnes mélangés, les participants répondent à deux questions :

1. « Qu’est-ce qui a été vivant et nourrissant dans notre collaboration ces trois derniers mois ? » (focus appréciatif)
2. « Quelle opportunité émergente percevons-nous pour les trois prochains mois ? » (focus génératif)

Chaque groupe synthétise en trois mots-clés affichés sur un tableau collectif digital.

Phase 2 – Le presencing (60 min) Le CODIR ne présente pas « la stratégie » mais partage sa propre réflexion en cours : « Voici les tendances que nous observons, les dilemmes que nous vivons, les hypothèses que nous testons. » Cette transparence radicale crée une symétrie d’information.

Puis, dans un exercice puissant de « constellation organisationnelle élargie », 25 volontaires représentent physiquement dans l’espace différentes forces : les clients, l’innovation, la rentabilité, le bien-être, la concurrence. Le reste de l’assemblée observe. Les représentants bougent intuitivement pour trouver un équilibre. Cette expérience phénoménologique révèle souvent des insights que l’analyse rationnelle ne capture pas.

Phase 3 – Le prototyping (75 min) Les participants se regroupent par « domaines d’attraction » autour des opportunités identifiées. En une heure, chaque groupe conçoit un prototype d’initiative : pas un plan détaillé, mais une première expression concrète.

Exemple lors de la première Assemblée : un groupe propose « Les déjeuners croisés » : une plateforme où chaque semaine, quatre personnes de services différents déjeunent ensemble avec un budget alloué. Une autre équipe imagine « Les échecs célébrés » : un rituel mensuel où quelqu’un partage un échec et les apprentissages associés.

Le CODIR valide sur place 5-7 prototypes qui recevront ressources et autonomie pour être testés pendant trois mois.

Cercle 5 : Les Communautés de pratique auto-organisées (continu)

Au-delà des structures formelles, le dispositif encourage l’émergence de communautés spontanées autour de pratiques ou d’intérêts communs. Ces communautés reçoivent un budget modeste et une légitimité institutionnelle.

Exemples apparus chez TechNova :

• « Les matinaux créatifs » : 15 personnes qui se retrouvent une fois par semaine à 7h30 pour un petit-déjeuner et une session de créativité collective
• « Les mentors croisés » : un système de mentorat inversé où juniors et seniors s’accompagnent mutuellement
• « La bibliothèque vivante » : des sessions où des collaborateurs « prêtent » leur expertise de façon informelle

Les outils et rituels transversaux

Pour que ce dispositif vive au-delà des événements formels, plusieurs outils sont déployés :

1. Le « Mur de gratitude » digital Une plateforme inspirée de Kudobox où chaque collaborateur peut publiquement reconnaître la contribution d’un collègue. Ces reconnaissances sont lues à voix haute lors des réunions d’équipe hebdomadaires. En six mois, 1200 gratitudes sont exprimées, créant un flux constant de reconnaissance positive.

2. Les « Conversations courageuses » Un protocole en quatre étapes pour aborder les tensions avant qu’elles ne dégénèrent :

• Étape 1 : Demander la conversation (« J’aimerais qu’on parle de X »)
• Étape 2 : Exprimer son ressenti sans accusation (« Quand Y se produit, je ressens Z »)
• Étape 3 : Écouter la perception de l’autre avec curiosité
• Étape 4 : Co-créer une expérimentation (« Et si on essayait de… »)

Des ateliers de 2 heures forment l’ensemble des managers à ce protocole.

3. Le baromètre vivant Chaque semaine, un sondage ultra-court (1 question, 30 secondes) mesure le pouls organisationnel : « Sur une échelle de 1 à 10, à quel point vous sentez-vous écouté cette semaine ? » Les résultats agrégés et anonymisés sont partagés en totale transparence, déclenchant des conversations ciblées dans les équipes concernées.

4. Les Retraites de silence Trois fois par an, des retraites optionnelles d’une journée inspirées de pratiques contemplatives sont proposées. Pas de team building artificiel, mais du silence, de la marche en nature et des exercices de réflexion personnelle. Paradoxalement, ces moments de retrait nourrissent profondément le lien collectif.

Gouvernance et évolution du dispositif

Le dispositif « TechNova Ensemble » n’est pas figé. Un Conseil de Gardiens composé du CODIR, des Ambassadeurs et de trois collaborateurs élus pour six mois se réunit bimensuellement pour :

• Observer ce qui émerge du terrain
• Identifier les pratiques qui s’enracinent vs celles qui s’essoufflent
• Proposer des évolutions du dispositif

Cette gouvernance apprenante incarne le principe de la Théorie U : « presencing » constant de ce qui veut émerger.

Mesure d’impact et résultats (après 12 mois)

TechNova développe un tableau de bord non conventionnel mêlant quantitatif et qualitatif :

Indicateurs quantitatifs :

• Indice de confiance inter-équipes : +65% (de 4,2/10 à 6,9/10)
• Turnover volontaire : -40%
• Délais de décision cross-fonctionnels : -30%
• Taux de participation aux cercles de dialogue : 82% (vs objectif de 60%)

Indicateurs qualitatifs (analyse sémantique des cercles) :

• Vocabulaire de blâme (« c’est leur faute ») : -70%
• Expressions de vulnérabilité partagée : +120%
• Propositions d’initiative spontanée : +200%

Histoires significatives : La plus marquante : deux collaborateurs historiquement en conflit deviennent co-facilitateurs d’un cercle de dialogue. Leur transformation inspire l’ensemble de l’organisation.

Les conditions de succès et écueils évités

Ce qui a fonctionné :

• L’exemplarité du CODIR : Impossible de demander la vulnérabilité si les dirigeants ne l’incarnent pas
• La patience du processus : Résister à la tentation du « quick fix »
• L’hybridation des méthodes : Théorie U + Appreciative Inquiry + wisdom des traditions contemplatives
• Le respect du rythme : Ne pas sur-solliciter, laisser intégrer

Ce qui a failli faire dérailler :

• La tentation de bureaucratiser : Au 4e mois, des demandes émergent pour « formaliser les outputs » des cercles. Le Conseil de Gardiens résiste et maintient la dimension organique
• Le cynisme des anciens : Quelques collaborateurs perçoivent le dispositif comme « du vent RH ». Le choix est fait de ne pas les contraindre mais de laisser les résultats parler. Plusieurs rejoignent spontanément après six mois
• La fatigue de facilitation des Ambassadeurs : Un système de rotation et de soutien mutuel est mis en place

Perspectives : vers une organisation vivante

Au bout de 18 mois, « TechNova Ensemble » n’est plus perçu comme « un programme » mais comme « la façon dont nous travaillons ici ». Le dispositif s’est transformé en culture vivante.

L’entreprise attire de nouveaux talents séduits par cette approche. Les recrutements intègrent désormais une évaluation de la « capacité au dialogue » des candidats.

Et surtout : lorsqu’une nouvelle crise survient (perte d’un autre client important au 16e mois), la réaction est radicalement différente de celle qui avait précipité la crise initiale. Le CODIR se réunit en cercle d’urgence, exprime collectivement ses émotions, mobilise l’intelligence collective via un Forum Ouvert éclair, et co-crée une réponse en 48 heures. La confiance accumulée devient un capital mobilisable en temps de crise.

Comme l’exprime la DG lors de la cinquième Assemblée Générative : « Nous n’avons pas construit un système parfait. Nous avons construit un système apprenant, capable de se réparer lui-même. Et cela change tout. »

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